Onlar emosional iştirak dərəcəsinə görə fərqlənirlər. Emosional iştirak. Cütlüklərdə və pozğunluqlarda emosional yaxın münasibətlər

Duyğular-hisslər-yaşayan - Ustadımız təcrübənin hər bir qarşı tərəfində emosional-həssas bədənin dominant təzahürlərini belə təyin etdi.
Duyğular özünü dərk etmək üçün yanacaqdır. Özüm haqqında və kiminsə və ya bir şeyin mənimlə münasibəti haqqında düşüncələr, emosional reaksiyaya və iştiraka səbəb olmasaydı, sadəcə boş olardı.
Bəzi ənənələr, əsas reaksiyası emosional olan ardıcılları sıralarına daxil etməyə icazə vermir. O, insan üçün mövcud olanların "ən aşağısı" hesab olunurdu. Öyrənmə qabiliyyəti ilə üst-üstə düşən mənada. Axtaranın ciddiliyi bəzən ya emosiyalar istiqamətində, ya da həddindən artıq intellektləşmə istiqamətində üstünlük təşkil etməməsi kimi meyarlarla müəyyən edilirdi.
Duyğular idrak və biliyə gedən yolu bağlayır – deyərdilər müdrik müəllimlər.
Emosional partlayışlar enerjinin səmərəsiz xərclənməsinə - həddindən artıq itkilərə səbəb olur. Məni emosional reaksiyalarla boğduğum zaman heç bir problem, həyat tapşırığı və ya əlaqə effektiv və effektiv şəkildə həll edilmədi.
Virtual aləmdə emosional iştirakın absurdluğu və faydasızlığı xüsusilə nəzərə çarpır - bu saytda mənim nümunəmdə aydın şəkildə göründü. Bu, dəliliyin zirvəsidir - görünməz həmsöhbətlərə, daha doğrusu, onlara deyil, onlara aid etdiyiniz niyyətlərə emosional cavab vermək. Mən burada, masa arxasında, noutbukun qarşısında - rahatlıq və rahatlıq içində otururam. Hisslər və bədən sanki döyüşlərdə iştirak edir - görünməz zehni rəqiblərlə xəyali döyüşlərdə iştirak edir. Bədənə bu şok hansı məqsədlə və nə adına yaradılıb, bu süni stress reaksiyasını yaratmaq üçün?
Əlbəttə ki, kiminsə həyatında emosional sərbəstlik baş vermirsə, emosional yükün sıçraması şəklində belə bir alternativ saytda çox yaxşıdır. yaxşı yol eyni buraxılışa nail olun. Başqa bir şey, bu üsul yalnız xəyali xarakter dünyasını gücləndirir.
Saytda əldə edilə biləcək ən çox şeyin görünüşü anlamaq olduğunu başa düşən Nqo-Ma ilə tamamilə razıyam. Dərin ipuçlarını açmaq və təlimi təcrübə vasitəsilə həyata keçirmək yalnız şəxsi görüşdə mümkündür.
Buna görə də, təkərdə bir dələnin daimi qaçışını - yəni, özünü kəşf etməyə heç bir şəkildə kömək etməyən xəyal döyüşlərində emosional iştirakını görərək saytı tərk etdim.
Ən dərin əqidəmə görə, anlayışın, şüurun və həqiqi özünü kəşf etmənin hərəkəti yalnız qəbul atmosferinin olduğu yerdə mümkündür və siz özünüzə hiss etməyə, risk götürməyə, dərin ipuçlarını və təsbitləri araşdırmağa və aşkar etməyə imkan verirsiniz, bu bəzən çox ağrılıdır. Burada, təhlükəli bir atmosferdə bu, sadəcə olaraq mümkün deyil - əlbəttə ki, kamikadze olmasanız. Hansı axmaq ağzını açır - ağrıyan yerdə vurulma riskinə məruz qalır? Buna görə də, burada olduğu kimi, psixoloqlar ünsiyyəti "müdafiə" adlandırırlar, bu zaman eqo şüuruna təkrarlanan hücumlardan sonra eyni müdafiələr daha da gücləndirilir.
Üstəlik, emosiya ilə saytda olmaq kimi bu pis vərdişə enerji sərf edərək, sadəcə itirdim faydalı vaxt, bu adətən daha ağıllı şəkildə istifadə olunurdu. Burada olmaq özünü anlamanın dərinləşməsi və ya ipuçlarının dərk edilməsi şəklində praktiki olaraq heç bir faydalı nəticə vermədi. Fiksasiyalarıma sonsuz işarə etmək onları bərpa etmədi.
Bununla əlaqədar olaraq, mənim emosional iştirakımı, köhnə reaksiya üsullarının bərpasını bir daha fərq edərək, burada vaxt keçirməyin tam mənasızlığı haqqında yalnız özüm üçün qənaətə gəlirəm. Bu o demək deyil ki, belə bir təcrübə kimsə üçün faydalı olmayacaq. Və bu o demək deyil ki, mən bu mətnlə yenidən şərtlənəcəyəm və birdən-birə reaksiya verməyi, qarışmağı və burada saytda yazmağı dayandıracağam. Özümü kəşf etmək məsələsində virtual aləmdə sonsuz qalmağın səmərəsizliyini yalnız özüm üçün qeyd edirəm. Mövcud vəziyyəti bildirirəm ki, bu da öz-özünə təhsilin daha səmərəli yollarının axtarışına səbəb ola bilər.
Və daha bir müşahidə. Psixologiyada "tökülmə" fenomeni var. Beləliklə, görüşdən sonra yenə də Ustaddan alınan enerjini adi cavab yollarının adi fəaliyyətini dəstəkləməyə deyil, özünü kəşf etməyə sərf etmək məsləhətdir. Mənim vəziyyətimdə belə oldu. Beləliklə, mənə elə gəlir ki, Ustadın enerjisi Aydınlığın məndə bir az özünü göstərməsinə imkan verdi, daha doğrusu, aydınlıq mənim tərəfimdən yüzdə yüzdə bir qədər dərk olunmağa başladı. Ancaq axmaqlıqdan, demək olar ki, hamısını bəzi axmaq, faydasız atışmalarda sayta sızdırdım.
Təbii ki, şagirdin müdrik olması üçün çox vaxt lazımdır. Ancaq anladım ki, nə satsanqdan gətirdiyim enerjini sərf etməyə, nə də xəyali “düşmənlərlə” xəyali toqquşmalara sərf edə bilmərəm.

Seminar zamanı iştirakçılar ilk baxışdan təlimin məqsədlərinə aid olmayan prosedurlarda iştirak edəcəklər. Bəzən proqramın müəyyən elementinin nə üçün lazım olduğunu yalnız təlimçinin bilməsi kifayətdir, bəzən iştirakçılar da özlərini daha rahat hiss etmək üçün bunu bilməlidirlər. Əksər qruplar baş verənlərin ümumi mənasının yalnız sonda aydınlaşacağını və bəzi prosedurların elə qurulduğunu söyləmək üçün kifayət hesab edir ki, onlar yalnız heç kim onların nə nəzərdə tutulduğunu əvvəlcədən bilmədikdə həyata keçirilə bilər. üçün.

Zaman zaman iştirakçıların diqqətini proqramın məqsədlərinə və onun nəticələrinin praktiki tətbiqinə cəlb edin. Məsələn, iştirakçılar yeni bacarıq və biliklər nümayiş etdirməyə başladıqda, uğur üçün hədəf ola bilərlər. Bu sadə və effektiv texnika xüsusi fəaliyyət planından istifadəni nəzərdə tutur və əldə edilmiş bilik və bacarıqların praktiki tətbiqini təşviq edir.

Gələcəyə yönümlü

Təlim iştirakçılarınız daim yeni məlumatlar öyrənir və müxtəlif məşqlərlə məşğul olurlarsa, kursun özü onlar üçün maraqlı olacaq. Kursun diqqətini müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün dərk etmək əlavə motivasiya yaradacaq ki, bu da seminar iştirakçılarının xeyrinə olacaq.

İştirakçılar üçün gələcəyin qeyri-müəyyən və ya qaranlıq göründüyü vəziyyətlərdə motivasiya məsələləri daha kəskin şəkildə ortaya çıxır. İştirakçıların öz işlərinə münasibəti seminarın gedişinə birbaşa təsir göstərməyə bilər, lakin onun uğuru iştirakçıların motivasiya səviyyəsindən asılıdır. Motivasiya olmadan işdə uğur qazanmaq qeyri-mümkündür, bu o deməkdir ki, bəzi proqramlar yalnız iştirakçılara onları seminardan kənarda narahat edən problemləri həll etməyə kömək edə bilsək uğurlu olacaq.

Metodlardan biri də hadisələrin gələcəkdə inkişafı üçün iştirakçılarla müsbət və mənfi variantların üzərində işləməkdir. Bəzi insanlar müsbət, bəziləri isə mənfi cəhətləri ilə motivasiya olunur. Birincilər üçün motivasiya məqsədə çatmaq imkanına əsaslanır. Biz iştirakçılar üçün məqsəd qoyuruq və onlara nə üçün buna nail olmaq lazım olduğunu anlamağa kömək edirik. Mənfi motivasiyaya malik iştirakçılar heç bir dəyişiklik baş vermədikdə və ya məqsədə çatmadıqda yaşayacaqları qorxu və dəhşətin fərqində olmalıdırlar. Bu, xüsusilə iştirakçılar seminarın nəticələrindən ehtiyatlı olduqları zaman doğrudur, çünki birləşmə, ixtisar, həddindən artıq istehsal və ya hər hansı digər radikal dəyişikliklə bağlı strategiya görüşləri zamanı baş verə bilər. Ancaq hətta işinizi itirmək kimi ən pis ssenarini nəzərə alsaq, bir qədər rahatlıq təmin edə bilər. İştirakçılar ən pis qorxularını ifadə etdikdən sonra vəziyyəti qəbul edib davam etmək gücünə sahibdirlər.

İstənilən motivasiya layihəsində heç kimin geridə qalmaması üçün həm müsbət, həm də mənfi tərəflərə vaxt ayırmaq müdriklikdir. İştirakçılara bu ziddiyyətli motivasiya növlərini (müsbət və mənfi) göstərdikdə, tələbələrimizin öz qərarlarını verə biləcəkləri müəyyən problemlər yaradırıq.

Motivasiya yaratmaq üçün skriptlər

Birincisi, təlim iştirakçılarına izah edin ki, dəyişiklik qaçılmazdır və status-kvonu saxlamaq onlar üçün uyğun seçim deyil.

Müsbət motivasiya ilə işləyərkən: insanda baş verən dəyişikliklərin müsbət tərəflərinə diqqət yetirmək;

belə dəyişikliklərin müsbət nəticələrinə misallar gətirmək; gələcək hadisələrin real, ətraflı ssenarisini yaratmaq.

Onları iki saytı - ən yaxşı təcrübələrin müasir nümunəsini və bu gün üzləşdiyi kimi çətinlikləri nəzərə almayan tərk edilmiş fabriki görə biləcəyi tura çıxarsanız, qrupda güclü təəssürat yaradacaqsınız. onların şirkəti. Ekskursiya iştirakçılara videoya baxmaqdan daha çox təsir edəcək, bu isə öz növbəsində hadisələrin ətraflı təsvirindən daha yaxşı olan hərəkətsiz təsvirə üstünlük verilir, bu isə qeyri-müəyyən xəbərdarlıqdan daha yaxşı təsir göstərir.

Tədqiqatlar göstərir ki, məqsədləri olan insanlar həyatda olmayan insanlardan daha uğurlu olurlar. Şair Robert Brauninq insan istəklərinin ilhamverici mahiyyətini öz misralarında aydın şəkildə əks etdirir: “Ah, bəli, səmadakı tort insanın çata biləcəyindən yüksək olmalıdır, əks halda Cənnət nə üçündür?” (Robert Browning, 1845).

İştirakçıların öz məqsədlərini təyin etmələrinə kömək etmək, sizin (yaxud onların sponsorunun) onlar üçün bunu etmənizdən daha çox faydalı olacaq. Qarşınıza qoyduğunuz məqsədə çatmaq üçün motivasiya hər hansı digər xarici stimuldan qat-qat təsirli olur. İştirakçıların şəxsi məqsədlərinin yerinə yetirilməsi onlar tərəfindən müəssisə rəhbərlərinin maraqlarına uyğun deyil, onların maraqlarına uyğun baş verən bir hadisə kimi qəbul ediləcək. İnsan bir məqsədlə razılaşdıqdan və ona çatmaq üçün ilk addımlarını atdıqdan sonra, məsələn, məqsədini yazandan və ya bu barədə kiməsə danışandan sonra ona çatmağa yönəlmiş prosesdə daha fəal iştirak edir.

Proqramın növündən asılı olaraq, siz iştirakçılardan proqram zamanı hansı məqsədlərə çatmaq istədiklərini və proqramın sonunda hansı məqsədlərə nail olmaq istədiklərini müəyyən etmələrini xahiş edə bilərsiniz. İştirakçıların inamı əldə olunan məqsədlərin sayı ilə artır. İştirakçıların motivasiyası daha yüksək olacaq, əgər: məqsəd yazılı formada tərtib edilərsə;

Qeyd edək ki, əslində məqsədə nail olmaq prosesin ən vacib hissəsi deyil. Bəzi insanlar üçün, demək olar ki, məqsədə çatması onlar üçün az şey deməkdir, onların səyləri və aralıq mərhələdəki nailiyyətləri daha vacibdir; Digərləri məqsədə çatmaq üçün xüsusi olaraq çalışırlar və bəzi iştirakçılar nəzərdə tutulan məqsədlərindən kənarda bir şey edə bilsələr xüsusilə xoşbəxt olacaqlar. Buna baxmayaraq, bütün hallarda əsas şey məhz bu məqsədin olmasıdır.

Tədqiqatçılar Sims və Lorenzi (1992) yazır: “Məqsəd əldə etmək istəyi ən yaxşı ifaçıların hərəkətlərini müəyyən etsə də, onlar həmişə onlara tam nail olmurlar... Onların diqqəti məqsədə deyil, performans prosesinin özünü təkmilləşdirməyə yönəlib. özbaşına" Aydın şəkildə müəyyən edilmiş məqsəd icra prosesi və onun nəticələri üçün qeyri-müəyyən məqsəddən daha effektivdir, nəinki “nə edə biləcəyinizi göstərin”. Buna görə də, iştirakçılardan təriflərində daha dəqiq olmalarını xahiş edin. Yaxşı bir sınaq, məqsədə nail olunduğunu yoxlamaq üçün bir yol olub olmadığını görməkdir. Qarşısına məqsəd qoyan iştirakçı məqsədə çatdığını necə biləcəyini izah edə bilərmi?

Daha mürəkkəb məqsədlər çağırış elementini ehtiva etdiyinə görə, daha effektiv işə kömək edir sadə məqsədlər. Məşqçinin vəzifəsi hər bir iştirakçının özünə qarşı daha tələbkar olmaq istədiyi bir atmosfer yaratmaqdır.

MƏQSƏDLƏR NİYƏ MOTİVASYONU ARTIRIR?

Məqsədlər: diqqəti cəmləşdirməyə kömək etmək;

hərəkətlərə səbəb olmaq; səyləri səfərbər etməyə kömək etmək; yönəldilmiş səyləri təşviq etmək;

strategiyaların inkişafına töhfə vermək, çünki məqsədə müxtəlif yollarla nail olmaq olar.
Biznes uşaq kimidir. Onun problemləri olduqda, onlar sizin probleminizdir. Onları özünüz kimi qəbul edirsiniz.
İnsanlar 2 həftəyə buraxdıqlarını söyləyəndə. Və ya iki həftədən sonra deyil, artıq. Və səni çılpaq bir eşşəklə tərk edirlər.

İnsanlar bir şey edəcəyini vəd etdikdə və bunu etmədikdə. Yoxsa nəyisə batıracaqlar. Və səni çılpaq bir eşşəklə tərk edirlər.

Problemlər və məsuliyyətlər adətən kənardan görünmür - uğurlar və nəticələr görünür. Amma siz əsasən problemlərlə yaşayırsınız. Uğurları qeyd etmək üçün çox vaxt yoxdur - biz hamımız böyüyürük, inkişaf edirik, qaçırıq və hər bir uğurun ardınca yeni problemlər və yeni məsuliyyətlər doğuran yeni problemlər axını gəlir.

Və bir nöqtədə, emosional iştiraka dözmək çətinləşir. Daha çox insan var, daha çox görüləsi işlər, problemlər və məsuliyyətlər var - buna uyğun olaraq. Nə vaxtsa başqa bir insan sizə gülümsəyərək gəlir və sizə yeni problem deyir. Hamısı budur. Dayan. Biz gəldik. Bir addım geri çəkilirsən - köməkçilərin üçüncü mövqeyə çıxışı göstərdiyi kimi, özünüzə kənardan baxmaq üçün - və özünüzə deyirsiniz: buradayam, iş budur. Biznes artıq sizin içinizdə deyil, ayrılmaz bir hissəsi deyil, ayrıca müstəqil bir varlıqdır. Emosional olaraq işdən uzaqlaşırsınız. Onlar sizə başqa problemlə gələndə, siz artıq bunu şəxsi kimi qəbul etmirsiniz. Əks halda, elə burada, yerində yanacaqsan.

Biznes isə pul istehsal edən maşına çevrilir və problem, biznes üçün təhlükə bu maşının sadəcə bir elementidir. Bu problem biznesin sizə minimum lazımi pulu gətirməyi dayandırmasına səbəb olarsa, onu bağlayacaqsınız. Sadəcə axmaqcasına bağlayırsan, hamısı budur. Əgər belə deyilsə, yaxşı və yaxşıdır. Ən rasional idarəetmə üsulu düsturlara uyğun olaraq heç bir emosiya olmadan aktivləşdirilir. İnsanları sistemə uyğunlaşdırmaq üçün qurun, sistemi insanlara uyğunlaşdırmaq üçün deyil. Sistem və nizam-intizam.

Amma dayan! Axı, biznes məhz bu çox emosional iştiraka görə yaxşı idi. İnsanlar edilməsi lazım olanı etmədikdə - bunu pis niyyət və ya şirkətə etinasızlıq üzündən etmədilər - yox, onların hamısı həm də emosional olaraq şirkətin fəaliyyətində iştirak edir və həm də ona, onun maraqlarına köklənirlər. Onların bu maraqları haqqında bir az fərqli təsəvvürləri ola bilər. Üstəlik, daha güclü, daha vacibdir insanlar daha vacibdir– nə qədər müstəqil olsalar, biznesin maraqları, nəyin doğru və nəyin yanlış olduğu barədə bir o qədər öz fikirləri var. Onlar çox ağıllıdırlar! Niyə və dəyərli.

Ya da geri qayıtmağa çalışırsan. Hər şeyin kiçik olduğu və problemlərin az olduğu bir yerə, tam emosional iştirak edə biləcəyi bir yerə. Gənc olduğunuz yerə. Düzdür, hələ heç kim zamanı geri qaytara bilməyib.

Yoxsa daha da irəli gedəcək və indiyə qədər işin mahiyyəti olan insanlarla ayrılacaqsınız. Və sonra özünüz gedəcəksiniz, vaxtınız çox tez gələcək. Və iş tamamilə fərqli insanlarla və heç bir emosional iştirak olmadan davam edəcək. İdarəetmə elmi bizə öyrədir ki, həmişə məhz belə olur – şirkət ya bu yolla gedir, ya da ölür.

Burada, nəzəri olaraq, inkişaf modelimizin həm balıqlara, həm də ağacın inkişafı dayandırmadan emosional iştirakını qoruyub saxlamağa imkan verməsi ilə bağlı möhtəşəm bir sonluq olmalıdır. Çox güman ki, bu tamamilə doğru deyil. Amma çalışacağıq. :) Başqa bir söhbət üçün mövzu necə dəqiqdir.

Kempbell şorbası, Kartof kremi, 2008

Bir neçə il əvvəl Warhol tərəfindən məşhurlaşan Campbell Soup, neyromarketinqdən istifadə edərək qablaşdırmasını yenidən dizayn etdi. Üç şirkət təxminən iki ildir dəyişiklik üzərində işləyir. Bu şirkətlər: Innerscope Research Inc., Merchant Mechanics və Olson Zaltman Associates. Innerscope Research, Inc.-dən Carl Marci haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi, “Ənənəvi metodlara güvənən şirkətlər baş verənləri yalnız şüurlu şəkildə başa düşür və davranışımıza təsir edən kritik komponenti əldən verir. Beyindəki proseslərin böyük əksəriyyəti şüuraltıdır. Emosional iştirak şüuraltı bir prosesdir və sorğular və fokus qruplar vasitəsilə bu iştirakı müəyyən etmək sadəcə mümkün deyil” (Williams, 2010).

Campbell, fokus qruplarında yüksək rəylər alan qablaşdırma dəyişikliklərinin satışda əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb olmadığını ilk əldən öyrəndi. Və şirkət yeni üsullara müraciət etmək qərarına gəldi. Merchant Mechanics-dən Metyu Tullmanın sözlərinə görə, Kempbell tədqiqat üçün hərtərəfli hazırlıq görüb və onlar yalnız bir növ biometrik metodologiyaya etibar etməyiblər. Campbell, biz şirkətə haqqını verməliyik, hər şeyi istifadə etməyə çalışır təsirli üsullar məhsulunuz və müştəriləriniz haqqında bilik əldə etmək.

Araşdırmanın nəticələri daha sonra çoxlu tənqidlərə səbəb olub. Kempbell adət-ənənələrə xəyanət etməkdə və psevdoelmə əməl etməkdə ittiham olunurdu. Bəziləri qəzəbləndi - yalnız 40 mövzu ilə bir araşdırmaya əsaslanan möhtəşəm Amerika dizaynını necə dəyişə bilərsiniz (Bostwick, 2010)?! Amma tez-tez göründüyü kimi, jurnalistlər mahiyyəti təhrif ediblər. Beləliklə, bu neyromarketinq tədqiqatında ən azı 110 nəfər təkcə göz izləmə və pupillometriyada, təxminən 1300 nəfər isə videoqrafik davranış analizində və üz ifadəsi analizində iştirak edib. Bundan əlavə, supermarketdə şorba dəhlizində 250-dən çox sorğu aparılıb. Bütün insanlar adi müştərilər idi və illər ərzində seçilmiş və tərbiyə olunan fokus qrupunun üzvləri deyildi.

Heç kim demir ki, neyromarketinq bütün marketinq problemlərinin həlli və panaceadır. Sadəcə çox, çox yaxşı vasitədir. Və şirkət, bütün aspektləri nəzərə alaraq, bir çox elementləri olduğu kimi buraxaraq, yalnız qismən həyata keçirməyi seçdi. Bu gün kartof şorbasının kreminə baxın. Şirkət. Bundan əlavə, digər şorbaların qablaşdırılmasında ciddi dəyişiklik etməməyə diqqət etdim.

İnsanların keyfiyyət prosesinə cəlb olunmasının emosional-rasional dixotomiyasının həllində həvəsləndirici məqam ondan ibarətdir ki, bu istiqamətdə irəliləyiş müəssisənin yüksək səviyyəli menecerlərinin tam emosional cəlb edilməsi baş verməmişdən əvvəl əldə edilə bilər. Başlamaq üçün onlara keyfiyyət sahəsində səylərin cəmlənməsinin müdrik və bacarıqlı siyasət olduğunu başa düşmək kifayətdir. Hərtərəfli keyfiyyət təminatı prosesinin sürətlə işə salınması tezliklə müəssisənin fəaliyyətinin üzvi tərkib hissəsinə çevrilir. Və ya bəlkə də məhz belə sürətli başlanğıc sayəsində birinə çevrilir. Bu proses hətta bütün işçilər tərəfindən emosional səviyyədə qəbul edilməzdən əvvəl təsirli olur. Ancaq bunu həyata keçirmək üçün həmişə komandanın əksəriyyətini təşkil etməyən maraqlı işçilərin kritik kütləsi tələb olunur. Belə kritik kütlə insanlar keyfiyyətlə bağlı fikirlərinin müasir tələblərə cavab vermədiyini dərk etməyə başlayanda baş verir. Kütlənin içində cəsarətli olmaq asandır, amma birinci olmaq riskini götürmək daha çətindir.

Baş direktorun keyfiyyət məsələsinə həm emosional, həm də rasional olaraq cəlb edilməsi ideal olardı. Amma təşkilatın düzgün yolu seçməsinin əsasını əksər yüksək səviyyəli menecerlərin rasional yanaşması təşkil edir. Digər təşkilatların müsbət təcrübəsini öyrənərək və müəssisənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün keyfiyyət təminatının üstünlüklərini dərk edərək, onun rəhbərləri CQP-ni başa düşməyə başlayırlar və onun həyata keçirilməsini hər kəs üçün ən azı minimal, lakin aşkar dəstəklə təmin edirlər. Onların emosional iştirakı daha sonra gələcək. Nəhayət, praqmatik nöqteyi-nəzərdən baxsaq, mühüm olan yüksək səviyyəli liderlərin daxili vəziyyəti deyil, davranışlarıdır.

Qeyri-adi deyil ki, yüksək səviyyəli rəhbərlərə gəldikdə, CQP-də rasional iştirak çox vaxt emosional əlaqədən əvvəl olur. Amma adi işçilər səviyyəsində hər şey sonuncudan başlayır. İnsanlar birdən başa düşürlər ki, rəhbərlik onlara qərar qəbul etmək səlahiyyəti vermək və gündəlik işlərə nəzarət etmək imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə, bəzən hətta köklü şəkildə genişləndirmək niyyətindədir. Bu, işçilər üçün son dərəcə ruhlandırıcıdır.

Vaxt keçdikcə, keyfiyyət səylərinin ümumilikdə şirkətlərin və xüsusən də ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinə müsbət təsiri aydınlaşdıqda, artan sayda menecerlər bu prosesdə öz emosional iştirakını hiss etməyə başlayırlar. Liderlər keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasının tabeçiliyində olanların mənəviyyatına müsbət təsirindən məmnundurlar. Həmişə öhdəliklərini yerinə yetirən rəqabətli bir təşkilata rəhbərlik etməkdən qürur duymağa başlayırlar. Bundan əlavə, onlar çoxlu təntənəli tədbirləri əhatə edən prosesin ayrılmaz hissəsinə çevrilmələrindən məmnundurlar ki, bu zaman fərqlənənlərə təşəkkür və mükafatlar verilir.

Eyni zamanda sıravi heyətin CQP-yə intellektual bağlılığı artır. Onlar belə düşünməyə başlayırlar: “Bütün bunlar əladır, amma bu, şirkətin səhmlərinin bazar dəyərinə necə təsir edir? Biz həqiqətən istehlakçılarımızı dinləyirikmi? Bu prosesin təkamül inkişafı üçün hansı növbəti addım tələb olunur?

Bütün səviyyələrdə CQP-nin ümumi baxışına (asan hissəsi) və həyata keçirilməsi mexanizminə (çətin hissəsi) həm emosional, həm də rasional öhdəlik əldə edildikdən sonra, davamlı təkmilləşdirmə axtarışı korporativ mədəniyyətin ayrılmaz hissəsinə və ayrılmaz hissəsinə çevriləcəkdir. təşkilatın missiyası.

İŞÇİLƏRƏ etimad etməyin NƏTİCƏLƏRİ

“Doğru reklam” və ya “təşkilatların tam açıqlığı” kimi məşhur şüarları nəzərə alaraq unutmamalıyıq ki, rəhbərliyin işçilərin bacarıqlarına və xoş niyyətinə güvənmək bacarığı CQP-nin tətbiqi üçün ən vacib şərtdir.

Əgər şirkət öz fəaliyyətini hərtərəfli təkmilləşdirmək səylərinə bütün işçi qüvvəsini cəlb etməyi bacarıbsa, o zaman bu istiqamətdə çoxsaylı tədbirlər həyata keçirəcək. Belə olan halda yuxarıdan əməkdaşların irəli sürdüyü bir çox ideyaların həyata keçirilməsini idarə etmək demək olar ki, mümkün deyil. Rəhbərlərin tabeçiliyində olanlara inamı tədricən müəyyən cəsarət tələb edən xoş niyyətli hərəkətdən təcili zərurətə çevrilir. CQP-ni həyata keçirmək üçün rəhbərlərdən ağıllı alış-veriş, idarəetmə qeyri-müəyyənliyini və tərəddüdünü aradan qaldıran fəaliyyət selinə qapıları açır.

Kitabın müəllifləri tərəfindən 1990-cı ildə Baby Bell-də keçirilən seminar zamanı şirkət prezidenti “Biz işçilərimizə etibar edə bilmərik” demişdi. Otaqdakı gərgin sükut onu göstərirdi ki, heç də hamı bu bəyanatla razı deyil, qalan vaxt isə heyətin etibara layiq insanlara çevrilməsi yollarının müzakirəsinə həsr olunub. Eyni zamanda, tabeliyində olanlara qarşı belə bir münasibətlə təşkilatın etik problemlərdən narahat olması təəccüblü deyildi. Aydın oldu: şirkət prezidentinin fikirlərini düzəltmək və ya onu əvəz etmək keyfiyyətli səylərin reallığa çevrilməsinin əsas şərtidir. Aydındır ki şəxsi dəyişikliklər bu cür şey son dərəcə mürəkkəbdir. Bunu aksioma hesab etmək olar: tələb olunan dəyişikliklər nə qədər əhəmiyyətlidirsə, bir o qədər ağrılı olur. Yadda saxlamağa dəyər: yalnız özünə güvənən insan əsl lider ola bilər. Şübhə edən insanlar, ən yaxşı halda, menecer vəzifəsinə arxalana bilərlər.

Anlaşılmaz səbəblərə görə biz yad insanlara yaxşı tanıdıqlarımızdan daha çox güvənirik. Gəlin deyilənləri misal göstərək. Səhər ofisinə gedərkən tipik bir amerikalı menecer maşınına minir və həmişə əyləcdən istifadə edir. Eyni zamanda, əyləc sistemini kimin yığdığı, montajçıların hansı dildə danışdığı ilə heç maraqlanmır. Hər dəfə svetoforun yaşıl işığından keçəndə sakit olur, çünki piyadaların onu buraxacağına tam əmindir, çünki işıq onlar üçün qırmızı yandıqda dayanmağa borcludurlar. Ofisinin yerləşdiyi binaya gəlib maşını icraçı dayanacaqda saxlayır və sakitcə lifti idarə ofislərinin yerləşdiyi mərtəbəyə aparır. O, liftin yararlılığını kimin və nə vaxt yoxladığını öyrənmək barədə düşünmür. Beləliklə, evdən iş yerinə gedən bütün yol boyu bu lider həyatını onlarla, hətta yüzlərlə yad adama etibar etdi. Ancaq özümüzü tam olaraq tapırıq təhlükəsiz şəraitöz masasında müdir, iyirmi yeddi ildir şirkətdə çalışsa da, NN işçisinə 25 dolları müstəqil idarə etmək hüququnu həvalə etməyə dəyər olub-olmadığına şübhə etməyə başlayır!

Bölgədən başqa bir nümunə trafik. Təsəvvür edin ki, siz avtomobilin sükanı arxasında oturmusunuz və işıqforun qırmızı işığı yandığı kəsişmənin qarşısında daha 12-14 maşın var. Olduğun yerdən svetoforu görə bilərsən, amma yaşıl yananda tərpənmirsən. Niyə? Aydındır ki, hər kəs svetofor açıq olan zaman kəsişməni mümkün qədər tez keçmək istəyir. Amma yenə də qarşındakı maşın yerindən tərpənmədiyi üçün gözləyirsən, qarşındakı maşın hərəkət edənə qədər gözləmək və s. Nəhayət, bütün avtomobil xətti hərəkət etməyə başlayır. Amma kəsişmədən nə qədər uzaqda olsan, gözləməyə sərf etdiyin vaxtın əvəzini çıxmağa bir o qədər tələsməli olursan. Eyni zamanda, çox az adam siqnal keçidinə qədər kəsişməni keçməyi bacarır. İndi fərz edək ki, oxşar vəziyyətdə olan bütün sürücülər bir-birini tanıyır və bütün yol iştirakçılarının reaksiyalarına etibar edirlər. Sonra görən

40 yaşıl işıq, siz dərhal ayağınızı əyləc pedalından götürüb qaza basırsınız. Qarşınızda dayanan bütün sürücülərin də eyni şeyi edəcəyinə tam əmin olacaqsınız. Nəticədə bütün avtomobil növbəsi eyni vaxtda uzaqlaşacaq və daha çox sayda sürücü kəsişmədən keçə biləcək.

Sual olunur ki, bu sonuncu nümunənin keyfiyyətin təminatı prosesi ilə nə əlaqəsi var? Sürücüsü sizə tanış olmayan, niyyəti bilinməyən avtomobilin hərəkətə keçməsini gözlədiyiniz vəziyyət mikromenajment deyilən bir model rolunu oynayır. Bu idarəetmə forması ilə yüksək səviyyəli menecerin əmri bütün idarəetmə zəncirindən keçməyincə heç bir tədbir görülmür. Tabeliyində olanların heç biri barmağını qaldırmaz, rəhbərlərinin niyyətindən xəbərsizdir, hərəkətə keçmək lazım olduğunu başa düşənə qədər gözləyir. Bir-birinə güvən yoxdur, heç kim riskə girib məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəmir. Yalnız rutin hərəkətlər yerinə yetirilir. Görünən odur ki, şirkətdə hər şey ölçülüb-biçilən, nizam-intizamlıdır, lakin gecikmə və müvəqqəti açılmış imkanlardan (obrazlı desək, svetoforun yaşıl işığı yandığı zaman kəsişməni keçməyə vaxt tapmamaq) yararlanmamaq ehtimalı yüksəkdir. İkinci halda, hər bir sürücü bilir ki, hamını ümumi məqsəd birləşdirir - kəsişmənin kəsişməsini təmin etmək. maksimum sayı avtomobillər - və hamı eyni qaydalarla oynayır (işıq yaşıl olanda hərəkət edin). Bu vəziyyətdə insanlar eyni vaxtda hərəkət etməyə başlaya bilər, lakin bu, etibarlı əməkdaşlıq tələb edir.

Menecerlər tabeçiliyində olanlara etibar etməklə əslində heç bir riskə getmirlər. Əsasən, işçilər öz öhdəliklərini çox yaxşı bilirlər və heç vaxt təşkilatın zərərinə qəsdən hərəkət etməyəcəklər, çünki hətta evdə və ya dostlarla söhbətdə belə deyirlər: “Mənim şirkətim”. Bu ifadədə ortaya çıxan işinizə bağlılıq hissi çox realdır və ona etibar etmək olar. Keyfiyyət departamentinin mütəxəssisləri tərəfindən aparılan araşdırmaların göstərdiyi kimi, Pan Revere Sığorta Qrupunun əməkdaşları tərəfindən irəli sürülən ilk 25 min təklifdən yalnız 11-i həyata keçirilməyib və bu ideyaların heç biri iki gündən artıq boş qalmayıb. İstənilən menecer 11 müvəqqəti uğursuzluğu asanlıqla qəbul etməklə yanaşı, 24.989 təklifin vaxtında həyata keçirilməsini təqdir edərdi. Eynilə, Sığorta Mərkəzinin “Öncə Keyfiyyət” proqramının ilk dörd ilində işçilər tərəfindən təqdim edilən 8180 ideyadan heç biri rədd edilmədi.