उन्हें भावनात्मक भागीदारी की डिग्री के अनुसार अलग किया जाता है। भावनात्मक जुड़ाव. जोड़ों और विकारों में भावनात्मक रूप से करीबी रिश्ते

भावनाएँ-भावनाएँ-जीना - इस तरह हमारे मास्टर ने अनुभव के प्रत्येक प्रतिपक्ष में भावनात्मक-कामुक शरीर की प्रमुख अभिव्यक्तियों को नामित किया।
भावनाएँ आत्म-चेतना को चेतन करने का ईंधन हैं। मेरे बारे में और किसी के या मेरे साथ किसी चीज़ के रिश्ते के बारे में विचार केवल खोखले होंगे यदि यह भावनात्मक प्रतिक्रिया और भागीदारी का कारण न बने।
कुछ परंपराएँ उन अनुयायियों को अपने समूह में शामिल नहीं होने देतीं जिनकी प्रतिक्रिया का मुख्य तरीका भावनात्मक होता है। इसे मनुष्य के लिए उपलब्ध सभी चीज़ों में "निम्नतम" माना जाता था। एक अर्थ में जो सीखने की क्षमता को ओवरलैप करता है। साधक की गंभीरता को कभी-कभी ऐसे मानदंडों द्वारा निर्धारित किया जाता था जैसे भावनाओं की दिशा में या अत्यधिक बौद्धिकता की दिशा में उसकी प्रबलता की कमी।
भावनाएँ समझ और ज्ञान का रास्ता बंद कर देती हैं - बुद्धिमान शिक्षक कहा करते थे।
भावनात्मक विस्फोटों से ऊर्जा का अतार्किक व्यय होता है - अत्यधिक हानि। जब मैं भावनात्मक प्रतिक्रियाओं से अभिभूत था तब एक भी समस्या, जीवन कार्य या रिश्ता प्रभावी ढंग से और कुशलता से हल नहीं किया गया था।
आभासी दुनिया में भावनात्मक जुड़ाव की बेतुकी और बेकारता विशेष रूप से दिखाई देती है - जिसे मैंने यहां साइट पर मेरे उदाहरण में स्पष्ट रूप से देखा था। यह पागलपन की पराकाष्ठा है - अदृश्य वार्ताकारों को भावनात्मक रूप से जवाब देना, या यूं कहें कि उन्हें नहीं - बल्कि उन इरादों के प्रति, जो आपने उन्हें बताए हैं। मैं यहाँ, मेज पर, लैपटॉप के सामने बैठा हूँ - आराम और सहजता से। और भावनाएं और शरीर लड़ाई में भाग लेते प्रतीत होते हैं - अदृश्य मानसिक विरोधियों के साथ काल्पनिक लड़ाई में शामिल होते हैं। यह कृत्रिम तनाव प्रतिक्रिया पैदा करने के लिए शरीर को यह झटका किस उद्देश्य से और किस नाम पर दिया जाए?
निःसंदेह, यदि किसी के जीवन में भावनात्मक मुक्ति नहीं होती है, तो भावनात्मक आवेश को बाहर निकालने का ऐसा विकल्प इस साइट पर बहुत अच्छा है। उत्तम विधिइसी रिलीज को प्राप्त करें। दूसरी बात यह है कि यह विधि केवल काल्पनिक चरित्र की दुनिया को मजबूत करती है।
मैं एनजीओ-मा से पूरी तरह सहमत हूं, जिन्होंने महसूस किया कि साइट पर जो अधिकतम हासिल किया जा सकता है वह दृश्य की समझ है। गहरे सुरागों को उजागर करना और अनुभव के माध्यम से शिक्षण को जीना केवल व्यक्तिगत बैठक में ही संभव है।
इसलिए, एक पहिये में एक गिलहरी के लगातार चलने को देखकर - अर्थात्, भूतिया लड़ाइयों में भावनात्मक भागीदारी, जिसने किसी भी तरह से आत्म-अन्वेषण में मदद नहीं की - मैंने साइट छोड़ दी।
मेरे गहरे दृढ़ विश्वास में, समझ, जागरूकता और सच्ची आत्म-अन्वेषण की गति केवल वहीं संभव है जहां स्वीकृति का माहौल है और आप खुद को महसूस करने, जोखिम लेने, गहरे सुराग और निर्धारणों का पता लगाने और प्रकट करने की अनुमति देते हैं, जो कभी-कभी बहुत दर्दनाक होते हैं। यहां, असुरक्षित माहौल में, यह बिल्कुल असंभव है - जब तक कि, निश्चित रूप से, आप कामिकेज़ न हों। किस प्रकार का मूर्ख खुलकर बात करेगा - जहां दर्द होता है वहां खुद को चोट लगने के जोखिम में डाल देगा? इसलिए, इस तरह के "संचार" को यहां, मनोवैज्ञानिक संचार को "रक्षा" कहते हैं, जिसके दौरान, अहंकार-चेतना पर बार-बार हमलों के बाद, यही सुरक्षा और भी मजबूत हो जाती है।
इसके अलावा, भावनाओं के साथ साइट पर रहने की इस बुरी आदत पर ऊर्जा खर्च करने के बाद, मैं बस हार गया उपयोगी समय, जिसका उपयोग आमतौर पर अधिक विवेकपूर्ण तरीके से किया जाता था। यहां रहने से आत्म-समझ को गहरा करने या सुरागों के बारे में जागरूकता के रूप में व्यावहारिक रूप से कोई उपयोगी परिणाम नहीं मिला। मेरी प्रतिबद्धताओं की ओर लगातार इशारा करने से उनकी मरम्मत नहीं हुई।
इस संबंध में, एक बार फिर अपनी भावनात्मक भागीदारी, प्रतिक्रिया करने के पुराने तरीकों को फिर से शुरू करने पर ध्यान देते हुए, मैं विशेष रूप से अपने लिए, यहां समय बिताने की पूरी निरर्थकता के बारे में निष्कर्ष निकालता हूं। इसका मतलब ये नहीं कि ऐसा अनुभव किसी के काम नहीं आएगा. और इसका मतलब यह नहीं है कि इस पाठ से मैं फिर से तैयार हो जाऊंगा और अचानक, अचानक, मैं प्रतिक्रिया देना, इसमें शामिल होना और यहां साइट पर लिखना बंद कर दूंगा। मैं केवल आत्म-अन्वेषण के मामले में आभासी दुनिया में अंतहीन रहने की अप्रभावीता को अपने लिए नोट कर रहा हूं। मैं मामलों की वर्तमान स्थिति बताता हूं, जिससे स्व-अध्ययन के अधिक प्रभावी तरीकों की खोज हो सकती है।
और एक और अवलोकन. मनोविज्ञान में "स्पिलेज" की एक घटना होती है। इसलिए, बैठक के बाद, गुरु से प्राप्त ऊर्जा को आत्म-अन्वेषण पर खर्च करने की सलाह दी जाती है, न कि प्रतिक्रिया करने के सामान्य तरीकों के सामान्य कामकाज का समर्थन करने पर। मेरे मामले में यही हुआ है. तो, मुझे ऐसा लगता है कि मास्टर की ऊर्जा ने स्पष्टता को मुझमें थोड़ा सा प्रकट होने दिया, या यूं कहें कि मुझे स्पष्टता का एहसास कुछ प्रतिशत के सौवें हिस्से तक होने लगा। हालाँकि, मूर्खतावश, मैंने इसका लगभग सारा कुछ यहां साइट पर कुछ मूर्खतापूर्ण, बेकार झड़पों में लीक कर दिया।
निःसंदेह, विद्यार्थी को समझदार बनने में बहुत समय लगेगा। लेकिन मुझे एहसास हुआ कि मैं अपने आप को सत्संग से प्राप्त ऊर्जा को बर्बाद करने या काल्पनिक "शत्रुओं" के साथ काल्पनिक झड़पों में बर्बाद करने की अनुमति नहीं दे सकता।

सेमिनार के दौरान, प्रतिभागी उन प्रक्रियाओं में भाग लेंगे जो पहली नज़र में प्रशिक्षण के उद्देश्यों से संबंधित नहीं हैं। कभी-कभी केवल प्रशिक्षक के लिए यह जानना पर्याप्त होता है कि कार्यक्रम के एक निश्चित तत्व की आवश्यकता क्यों है, और कभी-कभी प्रतिभागियों को भी अधिक सहज महसूस करने के लिए इसे जानने की आवश्यकता होती है। अधिकांश समूहों को यह बताया जाना पर्याप्त लगता है कि जो कुछ हो रहा है उसका समग्र अर्थ अंत में ही स्पष्ट होगा और कुछ प्रक्रियाओं को इस तरह से संरचित किया गया है कि उन्हें केवल तभी लागू किया जा सकता है जब कोई पहले से नहीं जानता कि उनका इरादा क्या है के लिए।

समय-समय पर प्रतिभागियों का ध्यान कार्यक्रम के लक्ष्यों और उसके परिणामों के व्यावहारिक अनुप्रयोग की ओर आकर्षित करें। उदाहरण के लिए, जैसे-जैसे प्रतिभागी नए कौशल और ज्ञान का प्रदर्शन करना शुरू करते हैं, उन्हें सफलता के लिए लक्षित किया जा सकता है। इस सरल और प्रभावी तकनीक में एक विशिष्ट कार्य योजना का उपयोग शामिल है और अर्जित ज्ञान और कौशल के व्यावहारिक अनुप्रयोग को बढ़ावा मिलता है।

भविष्योन्मुख

यदि आपके प्रशिक्षण प्रतिभागी लगातार नई जानकारी सीख रहे हैं और विभिन्न अभ्यासों में लगे हुए हैं, तो पाठ्यक्रम स्वयं उनके लिए रोमांचक होगा। और कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने पर पाठ्यक्रम के फोकस को समझने से अतिरिक्त प्रेरणा पैदा होगी, जिससे सेमिनार प्रतिभागियों को लाभ होगा।

प्रेरणा के मुद्दे उन स्थितियों में अधिक तीव्रता से उठते हैं जहां प्रतिभागियों को भविष्य अस्पष्ट या अंधकारमय लगता है। अपने काम के प्रति प्रतिभागियों के रवैये का सेमिनार के पाठ्यक्रम पर सीधा प्रभाव नहीं पड़ सकता है, लेकिन इसकी सफलता प्रतिभागियों की प्रेरणा के स्तर पर निर्भर करती है। प्रेरणा के बिना, काम में सफल होना असंभव है, जिसका अर्थ है कि कुछ कार्यक्रम केवल तभी सफल होंगे यदि हम प्रतिभागियों को कार्यशाला के बाहर परेशान करने वाली समस्याओं को हल करने में मदद कर सकें।

तरीकों में से एक भविष्य में घटनाओं के विकास के लिए प्रतिभागियों के साथ सकारात्मक और नकारात्मक विकल्पों पर काम करना है। कुछ लोग सकारात्मक पहलुओं से प्रेरित होते हैं और कुछ नकारात्मक पहलुओं से। पूर्व के लिए, प्रेरणा किसी लक्ष्य को प्राप्त करने की संभावना पर आधारित होती है। हम प्रतिभागियों के लिए एक लक्ष्य निर्धारित करते हैं और उन्हें यह समझने में मदद करते हैं कि उन्हें इसे हासिल करने की आवश्यकता क्यों है। नकारात्मक प्रेरणा वाले प्रतिभागियों को उस डर और भय के बारे में पता होना चाहिए जो उन्हें अनुभव होगा यदि कोई परिवर्तन नहीं होता है या यदि वे लक्ष्य प्राप्त नहीं करते हैं। यह विशेष रूप से सच है जब प्रतिभागी कार्यशाला के परिणाम से ही सावधान रहते हैं, जैसा कि विलय, आकार में कमी, अधिक उत्पादन, या किसी अन्य आमूल-चूल परिवर्तन के बारे में रणनीति बैठकों के दौरान हो सकता है। लेकिन सबसे खराब स्थिति, जैसे कि आपकी नौकरी छूटना, पर विचार करने से भी कुछ राहत मिल सकती है। एक बार जब प्रतिभागियों ने अपना सबसे बुरा डर व्यक्त कर दिया, तो उनके पास स्थिति को स्वीकार करने और आगे बढ़ने की ताकत होती है।

किसी भी प्रेरक परियोजना में सकारात्मक और नकारात्मक दोनों पक्षों पर समय व्यतीत करना बुद्धिमानी है ताकि कोई भी पीछे न रह जाए। जब हम प्रतिभागियों को इन विपरीत प्रकार की प्रेरणा (सकारात्मक और नकारात्मक) दिखाते हैं, तो हम कुछ समस्याओं को स्पष्ट करते हैं जिनके बारे में हमारे छात्र स्वयं निर्णय ले सकते हैं।

प्रेरणा पैदा करने के लिए स्क्रिप्ट

सबसे पहले, प्रशिक्षण प्रतिभागियों को समझाएं कि परिवर्तन अपरिहार्य है और यथास्थिति बनाए रखना उनके लिए उचित विकल्प नहीं है।

सकारात्मक प्रेरणा के साथ काम करते समय: व्यक्ति में होने वाले परिवर्तनों के सकारात्मक पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करें;

ऐसे परिवर्तनों के सकारात्मक परिणामों के उदाहरण दीजिए; भविष्य की घटनाओं का एक यथार्थवादी, विस्तृत परिदृश्य बनाएं।

आप समूह पर एक मजबूत प्रभाव डालेंगे यदि आप उन्हें एक दौरे पर ले जाते हैं जहां वे दो साइटें देख सकते हैं - सर्वोत्तम प्रथाओं का एक आधुनिक उदाहरण और एक परित्यक्त फैक्ट्री जिसने आज के समान चुनौतियों को ध्यान में नहीं रखा। उनकी कंपनी. एक दौरे का वीडियो देखने की तुलना में प्रतिभागियों पर अधिक प्रभाव पड़ेगा, जो बदले में स्थिर छवि के लिए बेहतर है, जो अभी भी घटनाओं के विस्तृत विवरण से बेहतर है, जो बदले में एक अस्पष्ट चेतावनी की तुलना में सेमिनार प्रतिभागियों पर बेहतर प्रभाव डालता है।

शोध से पता चलता है कि जिन लोगों के पास लक्ष्य होते हैं वे उन लोगों की तुलना में जीवन में अधिक सफल होते हैं जिनके पास लक्ष्य नहीं होते। कवि रॉबर्ट ब्राउनिंग ने अपनी पंक्तियों में मानवीय आकांक्षा की प्रेरक प्रकृति को स्पष्ट रूप से दर्शाया है: "ओह, हाँ, आकाश में पाई मनुष्य की पहुंच से अधिक ऊंची होनी चाहिए, अन्यथा स्वर्ग किस लिए है?" (रॉबर्ट ब्राउनिंग, 1845)।

प्रतिभागियों को अपने स्वयं के लक्ष्य निर्धारित करने में मदद करना उनके लिए आपके (या उनके प्रायोजक) द्वारा ऐसा करने की तुलना में अधिक सहायक होगा। आपके द्वारा निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने की प्रेरणा किसी भी अन्य बाहरी प्रोत्साहन की तुलना में कहीं अधिक प्रभावी है। प्रतिभागियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों की पूर्ति को उनके द्वारा अपने हित में होने वाली घटना के रूप में देखे जाने की अधिक संभावना होगी, न कि उनके उद्यम के प्रबंधकों के हित में। एक बार जब कोई व्यक्ति किसी लक्ष्य पर सहमत हो जाता है और उसे प्राप्त करने की दिशा में पहला कदम उठाता है, उदाहरण के लिए, लक्ष्य लिखना या किसी को इसके बारे में बताना, तो वह इसे प्राप्त करने के उद्देश्य से प्रक्रिया में अधिक सक्रिय रूप से शामिल हो जाता है।

कार्यक्रम के प्रकार के आधार पर, आप प्रतिभागियों से यह पहचानने के लिए कहना चाह सकते हैं कि वे कार्यक्रम के दौरान कौन से लक्ष्य हासिल करना चाहते हैं और कार्यक्रम के अंत में कौन से लक्ष्य हासिल करना चाहते हैं। प्राप्त लक्ष्यों की संख्या से प्रतिभागियों का आत्मविश्वास बढ़ता है। प्रतिभागियों की प्रेरणा अधिक होगी यदि: लक्ष्य लिखित रूप में तैयार किया गया हो;

ध्यान दें कि वास्तव में लक्ष्य प्राप्त करना प्रक्रिया का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा नहीं है। कुछ लोगों के लिए, यह तथ्य कि उन्होंने लक्ष्य लगभग प्राप्त कर लिया है, उनके लिए कोई मायने नहीं रखता, मध्यवर्ती चरण में उनके प्रयास और उपलब्धियाँ अधिक महत्वपूर्ण हैं; अन्य लोग लक्ष्य प्राप्त करने के लिए विशेष रूप से प्रयास करते हैं, और कुछ प्रतिभागी विशेष रूप से खुश होंगे यदि वे अपने इच्छित लक्ष्यों से परे कुछ करने में कामयाब होते हैं। फिर भी, सभी स्थितियों में मुख्य बात लक्ष्य की उपस्थिति ही है।

शोधकर्ता सिम्स और लोरेन्ज़ी (1992) लिखते हैं: "यद्यपि किसी लक्ष्य को प्राप्त करने की इच्छा सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों के कार्यों को निर्धारित करती है, वे हमेशा उन्हें पूरी तरह से प्राप्त नहीं करते हैं... उनका जोर लक्ष्य के बजाय प्रदर्शन प्रक्रिया को बेहतर बनाने पर होता है।" दर असल " एक स्पष्ट रूप से परिभाषित लक्ष्य निष्पादन प्रक्रिया और उसके परिणामों के लिए एक अस्पष्ट लक्ष्य "दिखाएँ कि आप क्या कर सकते हैं" की तुलना में अधिक प्रभावी है। इसलिए, प्रतिभागियों से उनकी परिभाषाओं में अधिक सटीक होने के लिए कहें। एक अच्छा परीक्षण यह देखना है कि क्या यह सत्यापित करने का कोई तरीका है कि लक्ष्य हासिल कर लिया गया है। क्या जिस प्रतिभागी ने लक्ष्य निर्धारित किया है वह बता सकता है कि उसे कैसे पता चलेगा कि लक्ष्य प्राप्त कर लिया गया है?

क्योंकि अधिक जटिल लक्ष्यों में चुनौती का तत्व होता है, वे अधिक प्रभावी कार्य में योगदान करते हैं सरल लक्ष्य. कोच का कार्य ऐसा माहौल बनाना है जिसमें प्रत्येक प्रतिभागी स्वयं पर अधिक मांग करना चाहता है।

लक्ष्य प्रेरणा क्यों बढ़ाते हैं?

उद्देश्य: ध्यान केंद्रित करने में मदद करना;

कार्यों का कारण; प्रयासों को संगठित करने में सहायता; निर्देशित प्रयास को बढ़ावा देना;

रणनीतियों के विकास में योगदान करें, क्योंकि लक्ष्य विभिन्न तरीकों से प्राप्त किया जा सकता है।
बिज़नेस एक बच्चे की तरह है. जब उसे समस्याएँ होती हैं, तो वे आपकी समस्याएँ होती हैं। आप उन्हें अपना समझते हैं।
जब लोग कहते हैं कि वे 2 सप्ताह में छोड़ देंगे। या दो सप्ताह में नहीं, बल्कि पहले से ही। और वे तुम्हें नंगे बदन छोड़ देते हैं।

जब लोग कुछ करने का वादा करते हैं और उसे पूरा नहीं करते। या वे कुछ गड़बड़ कर देंगे. और वे तुम्हें नंगे बदन छोड़ देते हैं।

समस्याएँ और जिम्मेदारियाँ आमतौर पर बाहर से दिखाई नहीं देतीं - सफलताएँ और परिणाम दिखाई देते हैं। लेकिन आप मुख्य रूप से समस्याओं के साथ रहते हैं। सफलताओं का जश्न मनाने के लिए ज्यादा समय नहीं है - हम सभी बढ़ रहे हैं, विकास कर रहे हैं, दौड़ रहे हैं, और प्रत्येक सफलता के बाद चुनौतियों की एक नई धारा आती है जो नई समस्याओं और नई जिम्मेदारियों को जन्म देती है।

और कुछ बिंदु पर, भावनात्मक जुड़ाव को सहन करना मुश्किल हो जाता है। वहाँ अधिक लोग हैं, करने के लिए और भी अधिक काम हैं, समस्याएँ और जिम्मेदारियाँ हैं - तदनुसार। कभी-कभी कोई दूसरा व्यक्ति मुस्कुराता हुआ आपके पास आता है और आपको कोई नई समस्या बताता है। बस इतना ही। रुकना। हम आ गए हैं. आप एक कदम पीछे हटते हैं - जैसे मददगार खुद को बाहर से देखने के लिए तीसरे स्थान से बाहर का रास्ता दिखाते हैं - और अपने आप से कहते हैं: यहाँ मैं हूँ, और यहाँ व्यवसाय है। व्यवसाय अब आपके अंदर नहीं है, आपका अभिन्न अंग नहीं है, बल्कि एक अलग स्वतंत्र इकाई है। आप व्यवसाय से भावनात्मक रूप से अलग हो जाते हैं। जब वे आपके पास कोई अन्य समस्या लेकर आते हैं, तो आप इसे व्यक्तिगत नहीं मानते। नहीं तो यहीं जल जाओगे.

और व्यवसाय पैसा पैदा करने वाली मशीन बन जाता है, और समस्या, व्यवसाय के लिए ख़तरा, इस मशीन का एक तत्व मात्र है। यदि यह समस्या इस तथ्य की ओर ले जाती है कि व्यवसाय आपके लिए न्यूनतम आवश्यक धन लाना बंद कर देता है, तो आप इसे बंद कर देंगे। आप बस मूर्खतापूर्वक इसे बंद कर दें, बस इतना ही। यदि ऐसा नहीं होता, तो अच्छा है। सूत्रों के अनुसार, नियंत्रण का सबसे तर्कसंगत तरीका बिना किसी भावना के सक्रिय होता है। सिस्टम के अनुकूल लोगों का निर्माण करें, न कि लोगों के अनुकूल सिस्टम का निर्माण करें। व्यवस्था एवं सुव्यवस्था.

लेकिन रुको! आख़िरकार, इस भावनात्मक जुड़ाव के कारण ही व्यवसाय अच्छा था। और जब लोगों ने वह नहीं किया जो करने की आवश्यकता थी - उन्होंने ऐसा द्वेष के कारण या कंपनी के प्रति उपेक्षा के कारण नहीं किया - नहीं, वे सभी कंपनी की गतिविधियों में भावनात्मक रूप से शामिल हैं और इसके हितों के लिए भी निहित हैं। हो सकता है कि उनके पास इन रुचियों के बारे में थोड़ा अलग विचार हो। इसके अलावा, जितना मजबूत, उतना ही महत्वपूर्ण, लोग अधिक महत्वपूर्ण हैं- वे जितने अधिक स्वतंत्र होंगे, व्यवसाय के हितों के बारे में, क्या करना सही है और क्या गलत है, इसके बारे में उनके अपने विचार उतने ही अधिक होंगे। वे बहुत होशियार हैं! क्यों और मूल्यवान.

या फिर आप वापस जाने की कोशिश करें. एक ऐसी जगह जहां सब कुछ छोटा था और कुछ समस्याएं थीं, एक ऐसी जगह जहां कोई व्यक्ति पूर्ण भावनात्मक जुड़ाव का जोखिम उठा सकता था। जहाँ आप जवान थे. सच है, अभी तक कोई भी समय में पीछे नहीं जा पाया है।

या फिर आप और आगे बढ़ जाएंगे और उन लोगों से अलग हो जाएंगे जो अब तक व्यवसाय का सार रहे हैं। और फिर तुम खुद चले जाओगे, तुम्हारा समय बहुत जल्दी आ जाएगा। और व्यवसाय पूरी तरह से अलग-अलग लोगों के साथ, और बिना किसी भावनात्मक भागीदारी के, निश्चित रूप से आगे बढ़ेगा। प्रबंधन विज्ञान हमें सिखाता है कि हमेशा ऐसा ही होता है - एक कंपनी या तो इस रास्ते पर चली जाती है या नष्ट हो जाती है।

यहां, सिद्धांत रूप में, इस तथ्य का एक शानदार अंत होना चाहिए कि हमारा विकास मॉडल मछली और पेड़ दोनों को विकास को रोके बिना भावनात्मक भागीदारी बनाए रखने की अनुमति देगा। सबसे अधिक संभावना है, यह पूरी तरह सच नहीं है। लेकिन हम कोशिश करेंगे. :) किसी अन्य वार्तालाप के लिए कोई विषय वास्तव में कैसा है।

कैंपबेल सूप, क्रीम ऑफ़ पोटैटो, 2008

कुछ साल पहले, वॉरहोल द्वारा प्रसिद्ध कैंपबेल सूप ने न्यूरोमार्केटिंग का उपयोग करके अपनी पैकेजिंग को फिर से डिजाइन किया। तीनों कंपनियां करीब दो साल से बदलाव पर काम कर रही हैं। ये कंपनियाँ हैं: इनरस्कोप रिसर्च इंक., मर्चेंट मैकेनिक्स, और ओल्सन ज़ाल्टमैन एसोसिएट्स। जैसा कि इनरस्कोप रिसर्च, इंक. के कार्ल मार्सी ने ठीक ही कहा है, “जो कंपनियाँ पारंपरिक तरीकों पर भरोसा करती हैं, वे केवल इस बात की सचेत समझ हासिल करती हैं कि क्या हो रहा है, और जो हमारे व्यवहार को संचालित करता है, उसके एक महत्वपूर्ण घटक से चूक जाती हैं। मस्तिष्क में अधिकांश प्रक्रियाएँ अवचेतन होती हैं। भावनात्मक भागीदारी एक अवचेतन प्रक्रिया है, और सर्वेक्षणों और फोकस समूहों के माध्यम से इस भागीदारी को निर्धारित करना असंभव है" (विलियम्स, 2010)।

कैंपबेल ने प्रत्यक्ष रूप से सीखा है कि फोकस समूहों में प्रशंसात्मक समीक्षा प्राप्त करने वाले पैकेजिंग परिवर्तनों से बिक्री में महत्वपूर्ण परिवर्तन नहीं होते हैं। और कंपनी ने नए तरीकों की ओर रुख करने का फैसला किया। मर्चेंट मैकेनिक्स के मैथ्यू टुल्मैन के अनुसार, कैंपबेल ने अध्ययन के लिए पूरी तैयारी की, और वे केवल एक प्रकार की बायोमेट्रिक पद्धतियों पर निर्भर नहीं रहे। कैंपबेल, हमें कंपनी को उसका हक देना चाहिए, हर चीज का उपयोग करने की कोशिश करता है प्रभावी तरीकेअपने उत्पाद और अपने ग्राहकों के बारे में ज्ञान प्राप्त करने के लिए।

तब अध्ययन के परिणामों ने बहुत आलोचना उत्पन्न की। कैंपबेल पर परंपरा को धोखा देने और छद्म विज्ञान का पालन करने का आरोप लगाया गया था। कुछ लोग नाराज़ थे - आप केवल 40 विषयों के अध्ययन के आधार पर महान अमेरिकी डिज़ाइन को कैसे बदल सकते हैं (बोस्टविक, 2010)?! लेकिन, जैसा कि अक्सर पता चलता है, पत्रकारों ने सार को विकृत कर दिया। इस प्रकार, इस न्यूरोमार्केटिंग अध्ययन में, कम से कम 110 लोगों ने अकेले नेत्र ट्रैकिंग और प्यूपिलोमेट्री में भाग लिया, और लगभग 1,300 लोगों ने वीडियोग्राफिक व्यवहार विश्लेषण और चेहरे की अभिव्यक्ति विश्लेषण में भाग लिया। इसके अलावा, सुपरमार्केट में सूप आइल पर 250 से अधिक सर्वेक्षण किए गए। सभी लोग सामान्य ग्राहक थे, न कि वर्षों से चयनित और पोषित फोकस समूह के सदस्य।

कोई नहीं कहता कि न्यूरोमार्केटिंग सभी मार्केटिंग समस्याओं का रामबाण और समाधान है। यह एक बहुत, बहुत अच्छा उपकरण है। और कंपनी ने सभी पहलुओं को ध्यान में रखते हुए, कार्यान्वयन को केवल आंशिक रूप से करने का निर्णय लिया, कई तत्वों को वैसे ही छोड़ दिया। देखें आज मलाईदार आलू का सूप कैसा दिखता है। कंपनी। इसके अलावा, मैं अन्य सूपों की पैकेजिंग में महत्वपूर्ण बदलाव न करने के प्रति सावधान था।

गुणवत्ता प्रक्रिया में लोगों की भागीदारी के भावनात्मक-तर्कसंगत विरोधाभास को हल करने में उत्साहजनक बात यह है कि उद्यम के वरिष्ठ प्रबंधकों की पूर्ण भावनात्मक भागीदारी होने से पहले इस दिशा में प्रगति हासिल की जा सकती है। आरंभ करने के लिए, उन्हें इस तथ्य को पहचानने के लिए पर्याप्त है कि गुणवत्ता के क्षेत्र में प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करना एक बुद्धिमान और सक्षम नीति है। एक व्यापक गुणवत्ता आश्वासन प्रक्रिया का तेजी से लॉन्च जल्द ही उद्यम की गतिविधियों का एक जैविक घटक बन जाता है। या, शायद, इतनी तेज़ शुरुआत के कारण ही वह एक में बदल जाता है। यह प्रक्रिया सभी कर्मचारियों द्वारा भावनात्मक स्तर पर समझे जाने से पहले ही प्रभावी हो जाती है। लेकिन इसे लागू करने के लिए, इच्छुक श्रमिकों के एक महत्वपूर्ण समूह की आवश्यकता होती है, न कि हमेशा टीम के बहुमत की। ऐसा गंभीर मामला तब घटित होता है जब लोगों को यह एहसास होने लगता है कि गुणवत्ता के बारे में उनके विचार आधुनिक आवश्यकताओं को पूरा नहीं करते हैं। भीड़ में साहसी बनना आसान है, लेकिन प्रथम होने का जोखिम उठाना बहुत कठिन है।

गुणवत्ता के मुद्दे पर सीईओ को भावनात्मक और तर्कसंगत दोनों तरह से शामिल करना आदर्श होगा। लेकिन किसी संगठन के लिए सही रास्ता चुनने का आधार अधिकांश वरिष्ठ प्रबंधकों का तर्कसंगत दृष्टिकोण है। अन्य संगठनों के सकारात्मक अनुभव का अध्ययन करने और अपने उद्यम के प्रदर्शन में सुधार के लिए गुणवत्ता आश्वासन के लाभों को समझने के बाद, इसके नेता सीक्यूपी को समझना शुरू करते हैं और इसके कार्यान्वयन को कम से कम न्यूनतम, लेकिन सभी के लिए स्पष्ट समर्थन प्रदान करते हैं। उनका भावनात्मक जुड़ाव बाद में आएगा। अंततः, व्यावहारिक दृष्टिकोण से, वरिष्ठ नेताओं का व्यवहार मायने रखता है, न कि उनकी आंतरिक स्थिति।

यह असामान्य नहीं है कि, जब वरिष्ठ नेताओं की बात आती है, तो सीक्यूपी में तर्कसंगत जुड़ाव अक्सर भावनात्मक जुड़ाव से पहले होता है। लेकिन सामान्य कार्यकर्ताओं के स्तर पर, सब कुछ बाद वाले से शुरू होता है। लोगों को अचानक एहसास होता है कि प्रबंधन उन्हें निर्णय लेने की शक्ति देना चाहता है और महत्वपूर्ण रूप से, कभी-कभी मौलिक रूप से, दिन-प्रतिदिन के काम पर नियंत्रण रखने की उनकी क्षमता का विस्तार करना चाहता है। यह कर्मचारियों के लिए बेहद प्रेरणादायक है.

समय के साथ, जब सामान्य रूप से कंपनियों और विशेष रूप से व्यक्तिगत कर्मचारियों के प्रदर्शन पर गुणवत्ता प्रयासों का सकारात्मक प्रभाव स्पष्ट हो जाता है, तो प्रबंधकों की बढ़ती संख्या इस प्रक्रिया में अपनी भावनात्मक भागीदारी महसूस करने लगती है। नेता अपने अधीनस्थों के मनोबल पर गुणवत्ता में सुधार के सकारात्मक प्रभाव से संतुष्ट महसूस करते हैं। वे एक ऐसे प्रतिस्पर्धी संगठन का नेतृत्व करने में गर्व महसूस करने लगते हैं जो हमेशा अपनी प्रतिबद्धताओं को पूरा करता है। इसके अलावा, वे इस बात से प्रसन्न हैं कि वे इस प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग बन गए हैं, जिसमें कई औपचारिक कार्यक्रम शामिल हैं जिनके दौरान खुद को प्रतिष्ठित करने वालों को धन्यवाद दिया जाता है और पुरस्कृत किया जाता है।

साथ ही, रैंक और फाइल की ओर से सीक्यूपी के प्रति बौद्धिक प्रतिबद्धता बढ़ रही है। वे इस तरह तर्क करना शुरू करते हैं: “यह सब बहुत अच्छा है, लेकिन यह कंपनी के शेयरों के बाजार मूल्य को कैसे प्रभावित करता है? क्या हम सचमुच अपने उपभोक्ताओं की बात सुन रहे हैं? इस प्रक्रिया के क्रमिक विकास के लिए अगला कदम क्या आवश्यक है?

एक बार जब सभी स्तरों पर सीक्यूपी के समग्र दृष्टिकोण (आसान भाग) और कार्यान्वयन तंत्र (कठिन भाग) के लिए भावनात्मक और तर्कसंगत प्रतिबद्धता दोनों हासिल कर ली जाती है, तो निरंतर सुधार की खोज कॉर्पोरेट संस्कृति का एक अभिन्न अंग और एक अभिन्न अंग बन जाएगी। संगठन के मिशन के बारे में.

कर्मचारियों पर भरोसा करने के परिणाम

"सच्चे विज्ञापन" या "संगठनों का पूर्ण खुलापन" जैसे लोकप्रिय नारों को ध्यान में रखते हुए, हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि कर्मचारियों की क्षमताओं और सद्भावना पर भरोसा करने की प्रबंधन की क्षमता सीक्यूपी को लागू करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण शर्त है।

यदि कोई कंपनी अपने परिचालन को व्यापक रूप से बेहतर बनाने के प्रयासों में पूरे कार्यबल को शामिल करने में कामयाब रही है, तो वह एक साथ इस दिशा में कई गतिविधियों को अंजाम देगी। इस मामले में, ऊपर से कर्मचारियों द्वारा सामने रखे गए कई विचारों के कार्यान्वयन का प्रबंधन करना लगभग असंभव है। प्रबंधकों का अपने अधीनस्थों पर भरोसा धीरे-धीरे सद्भावना के कार्य से, जिसके लिए एक निश्चित मात्रा में साहस की आवश्यकता होती है, एक तत्काल आवश्यकता में बदल जाता है। सीक्यूपी को कार्यान्वित करने के लिए अधिकारियों की बुद्धिमान खरीद-फरोख्त से कार्रवाई की बाढ़ आ जाती है जो प्रबंधकीय अनिश्चितता और झिझक को दूर कर देती है।

1990 में बेबी बेल में पुस्तक के लेखकों द्वारा दिए गए एक सेमिनार के दौरान कंपनी के अध्यक्ष ने कहा, "हम अपने कर्मचारियों पर भरोसा नहीं कर सकते।" कमरे में तनावपूर्ण शांति ने संकेत दिया कि हर कोई इस कथन से सहमत नहीं था, लेकिन शेष समय कर्मचारियों को भरोसेमंद लोगों में बदलने के तरीकों पर चर्चा करने के लिए समर्पित था। साथ ही, अधीनस्थों के प्रति ऐसे रवैये के साथ, यह आश्चर्य की बात नहीं थी कि संगठन नैतिक समस्याओं से परेशान था। यह स्पष्ट हो गया: कंपनी के अध्यक्ष के विचारों को समायोजित करना या उन्हें बदलना मुख्य शर्त है जिसके तहत गुणवत्तापूर्ण प्रयास वास्तविकता बन सकते हैं। यह तो स्पष्ट है व्यक्तिगत परिवर्तनइस तरह की चीज़ बेहद जटिल है. इसे एक स्वयंसिद्ध माना जा सकता है: आवश्यक परिवर्तन जितने अधिक महत्वपूर्ण होंगे, वे उतने ही अधिक दर्दनाक होंगे। यह ध्यान में रखने योग्य है: केवल एक आत्मविश्वासी व्यक्ति ही सच्चा नेता बनने में सक्षम होता है। संदेह करने वाले लोग, अधिक से अधिक, प्रबंधक की स्थिति पर भरोसा कर सकते हैं।

अज्ञात कारणों से, हम उन लोगों की तुलना में अजनबियों पर अधिक भरोसा करते हैं जिन्हें हम अच्छी तरह से जानते हैं। आइए स्पष्ट करें कि क्या कहा गया है। सुबह, अपने कार्यालय जाते समय, एक सामान्य अमेरिकी कार्यकारी अपनी कार में बैठता है और हमेशा ब्रेक का उपयोग करता है। साथ ही, उसे इस बात में बिल्कुल भी दिलचस्पी नहीं है कि ब्रेक सिस्टम को किसने असेंबल किया, या असेंबलर्स ने कौन सी भाषा बोली। हर बार जब वह हरे ट्रैफिक लाइट के माध्यम से गाड़ी चलाता है, तो वह शांत रहता है, क्योंकि उसे पूरा यकीन है कि पैदल यात्री उसे जाने देंगे, क्योंकि जब उनके लिए बत्ती लाल होती है तो वे रुकने के लिए बाध्य होते हैं। उस इमारत में पहुंचने के बाद जहां उसका कार्यालय स्थित है, वह कार को कार्यकारी पार्किंग स्थल में पार्क करता है और शांति से लिफ्ट को उस मंजिल पर ले जाता है जहां प्रबंधन कार्यालय स्थित हैं। वह यह पता लगाने के बारे में भी नहीं सोचता कि लिफ्ट की सेवाक्षमता की जाँच किसने और कब की। इस प्रकार, घर से कार्यस्थल तक की पूरी यात्रा के दौरान, इस नेता ने अपने जीवन का भरोसा दर्जनों नहीं तो सैकड़ों अजनबियों को दिया। लेकिन, स्वयं को पूर्ण रूप से खोजना सुरक्षित स्थितियाँअपने ही डेस्क पर, बॉस को यह संदेह होने लगता है कि क्या कर्मचारी एनएन को स्वतंत्र रूप से $25 का प्रबंधन करने का अधिकार सौंपना उचित है, हालाँकि उसने कंपनी के लिए सत्ताईस वर्षों तक काम किया है!

यहाँ क्षेत्र से एक और उदाहरण है ट्रैफ़िक. कल्पना करें कि आप एक कार के पहिये के पीछे बैठे हैं, और चौराहे के सामने जहां ट्रैफिक लाइट लाल है, वहां 12-14 और कारें हैं। आप जहां हैं, वहां से आप ट्रैफिक लाइट देख सकते हैं, लेकिन जब यह हरी हो जाती है, तो आप हिलते नहीं हैं। क्यों? जाहिर है, ट्रैफिक लाइट खुली होने पर हर कोई चौराहे से जल्दी निकलना चाहता है। लेकिन फिर भी आप इंतजार करते हैं क्योंकि आपके सामने वाली कार अभी तक नहीं चली है, आपके सामने वाली कार के चलने तक इंतजार करना आदि। आख़िरकार, कारों की पूरी कतार चलनी शुरू हो जाती है। लेकिन आप चौराहे से जितना दूर थे, प्रतीक्षा में बर्बाद हुए समय की भरपाई के लिए आपको उतनी ही जल्दी करनी पड़ती थी। वहीं, बहुत कम लोग सिग्नल स्विच होने से पहले चौराहा पार कर पाते हैं। अब आइए मान लें कि समान स्थिति में सभी ड्राइवर एक-दूसरे को जानते हैं और सभी सड़क प्रतिभागियों की प्रतिक्रियाओं पर भरोसा करते हैं। फिर देखना

40 हरी बत्ती, आप तुरंत ब्रेक पेडल से अपना पैर हटा लें और गैस पर कदम रखें। आपको पूरा यकीन होगा कि आपके सामने खड़े सभी ड्राइवर भी ऐसा ही करेंगे। परिणामस्वरूप, कारों की पूरी कतार एक ही समय में दूर हो जाएगी और बहुत अधिक संख्या में चालक चौराहे से गुजर सकेंगे।

प्रश्न यह है कि इस अंतिम उदाहरण का गुणवत्ता आश्वासन प्रक्रिया से क्या लेना-देना है? वह स्थिति जब आप तब तक इंतजार करते हैं जब तक कि आपके सामने वाली कार, जिसका ड्राइवर आपसे अपरिचित हो और जिसके इरादे अज्ञात हों, चलना शुरू कर देती है, तथाकथित माइक्रोमैनेजमेंट के एक मॉडल के रूप में कार्य करती है। प्रबंधन के इस रूप में, तब तक कोई कार्रवाई नहीं की जाती जब तक कि वरिष्ठ प्रबंधन का आदेश पूरी प्रबंधन श्रृंखला से न गुजर जाए। अपने वरिष्ठों के इरादों के बारे में जाने बिना, कोई भी अधीनस्थ उंगली नहीं उठाएगा, जब तक उन्हें कार्य करने की आवश्यकता का एहसास नहीं हो जाता। एक-दूसरे पर भरोसा नहीं रहा, कोई जोखिम लेना और जिम्मेदारी लेना नहीं चाहता। केवल नियमित क्रियाएं ही की जाती हैं। ऐसा लगता है कि कंपनी में सब कुछ मापा और व्यवस्थित है, लेकिन देर से आने और अस्थायी रूप से खोले गए अवसरों का लाभ नहीं उठाने की उच्च संभावना है (लाक्षणिक रूप से कहें तो, ट्रैफिक लाइट हरी होने पर चौराहे से गुजरने का समय नहीं होना)। दूसरे मामले में, प्रत्येक ड्राइवर जानता है कि हर कोई एक सामान्य लक्ष्य से एकजुट है - चौराहे को पार करना सुनिश्चित करना अधिकतम संख्याकारें - और हर कोई एक ही नियम से खेलता है (बत्ती हरी होने पर हट जाएं)। इस मामले में, लोग एक साथ कार्य करना शुरू कर सकते हैं, लेकिन इसके लिए भरोसेमंद सहयोग की आवश्यकता होती है।

अपने अधीनस्थों पर भरोसा करके, प्रबंधक वास्तव में कुछ भी जोखिम नहीं उठाते हैं। मूल रूप से, कर्मचारी अपनी जिम्मेदारियों को अच्छी तरह से जानते हैं और कभी भी जानबूझकर संगठन को नुकसान पहुंचाने वाला कार्य नहीं करेंगे, क्योंकि घर पर या दोस्तों के साथ बातचीत में भी वे कहते हैं: "मेरी कंपनी।" इस अभिव्यक्ति में आपके काम के प्रति प्रतिबद्धता की जो भावना आती है वह बहुत वास्तविक है और इस पर भरोसा किया जा सकता है। जैसा कि गुणवत्ता विभाग के विशेषज्ञों के शोध से पता चला है, पैन रेवरे इंश्योरेंस ग्रुप के कर्मचारियों द्वारा सामने रखे गए पहले 25 हजार प्रस्तावों में से केवल 11 को लागू नहीं किया गया था, और इनमें से एक भी विचार दो दिनों से अधिक समय तक निष्क्रिय नहीं रहा। कोई भी प्रबंधक 24,989 प्रस्तावों के समय पर कार्यान्वयन की सराहना करेगा, जबकि 11 अस्थायी असफलताओं को आसानी से स्वीकार कर लेगा। इसी तरह, बीमा केंद्र के क्वालिटी फर्स्ट कार्यक्रम के पहले चार वर्षों में, कर्मचारियों द्वारा प्रस्तुत 8,180 विचारों में से एक भी अस्वीकार नहीं किया गया था।