भावनिक सहभागाच्या प्रमाणात ते वेगळे केले जातात. भावनिक सहभाग. जोडप्यांमध्ये भावनिकदृष्ट्या जवळचे नाते आणि विकार

भावना-भावना-जगणे - अशा प्रकारे आपल्या गुरुने अनुभवाच्या प्रत्येक प्रतिपक्षामध्ये भावनिक-संवेदनशील शरीराचे प्रमुख अभिव्यक्ती नियुक्त केले.
भावना हे आत्म-जाणीव जागृत करण्यासाठी इंधन आहे. माझ्याबद्दल आणि एखाद्याच्या किंवा माझ्याशी असलेल्या एखाद्याच्या नातेसंबंधाबद्दलचे विचार जर भावनात्मक प्रतिसाद आणि सहभागास कारणीभूत नसतील तर ते रिक्त असेल.
काही परंपरा अनुयायांना त्यांच्या श्रेणीत येऊ देत नाहीत ज्यांची प्रतिक्रिया देण्याचा मुख्य मार्ग भावनिक आहे. तो मनुष्यासाठी उपलब्ध असलेल्या सर्वांमध्ये "सर्वात कमी" मानला जात असे. एका अर्थाने जे शिकण्याची क्षमता ओव्हरलॅप करते. साधकाचे गांभीर्य कधी कधी भावनेच्या दिशेने किंवा अत्याधिक बौद्धिकतेच्या दिशेने त्याच्या प्राधान्याचा अभाव अशा निकषांवरून निश्चित केले जाते.
भावना समज आणि ज्ञानाचा मार्ग बंद करतात - सुज्ञ शिक्षक म्हणायचे.
भावनिक उद्रेकांमुळे उर्जेचा तर्कहीन खर्च होतो - जास्त नुकसान. जेव्हा मी भावनिक प्रतिक्रियांनी भारावून गेलो तेव्हा कोणतीही समस्या, जीवन कार्य किंवा नातेसंबंध प्रभावीपणे आणि कार्यक्षमतेने सोडवले गेले नाहीत.
आभासी जगामध्ये भावनिक सहभागाची मूर्खपणा आणि निरुपयोगीता विशेषतः दृश्यमान आहे - जी मला येथे साइटवरील माझ्या उदाहरणात स्पष्टपणे दिसली. ही वेडेपणाची उंची आहे - अदृश्य संभाषणकर्त्यांना भावनिक प्रतिसाद देणे, किंवा त्याऐवजी त्यांना नाही - परंतु आपण त्यांच्याशी संबंधित हेतूंसाठी. मी इथे, टेबलावर, लॅपटॉपसमोर बसलो आहे - आरामात आणि आरामात. आणि भावना आणि शरीर लढाईत सहभागी होताना दिसते - अदृश्य मानसिक विरोधकांसह काल्पनिक लढायांमध्ये सहभागी होत आहे. कोणत्या उद्देशाने आणि कशाच्या नावाखाली शरीराला हा धक्का बसला आहे, ही कृत्रिम ताण प्रतिक्रिया निर्माण करायची आहे?
अर्थात, जर एखाद्याच्या आयुष्यात भावनिक मुक्तता होत नसेल, तर भावनिक शुल्क काढून टाकण्याच्या स्वरूपात असा पर्याय साइटवर खूप चांगला आहे. चांगला मार्गहे समान प्रकाशन साध्य करा. दुसरी गोष्ट अशी आहे की ही पद्धत केवळ काल्पनिक पात्राच्या जगाला बळकट करते.
मी Ngo-Ma शी पूर्णपणे सहमत आहे, ज्यांना लक्षात आले की साइटवर सर्वात जास्त साध्य करता येते ते दृश्याची समज आहे. सखोल संकेत उलगडणे आणि अनुभवातून शिकवण जगणे केवळ वैयक्तिक भेटीतच शक्य आहे.
म्हणून, एका चाकात गिलहरीचे सतत धावणे पाहून - म्हणजे, भुताटकीच्या लढाईत भावनिक सहभाग, ज्याने कोणत्याही प्रकारे आत्म-शोध करण्यास मदत केली नाही - मी साइट सोडली.
समजूतदारपणा, जागरूकता आणि खऱ्या आत्म-शोधाची हालचाल तेव्हाच शक्य आहे जिथे स्वीकाराचे वातावरण असते आणि तुम्ही स्वतःला अनुभवण्याची, जोखीम पत्करण्याची, एक्सप्लोर करण्याची आणि खोलवरच्या क्लूस आणि फिक्सेशन्स प्रकट करण्याची परवानगी देता, जे कधीकधी खूप वेदनादायक असतात. . येथे, असुरक्षित वातावरणात, हे फक्त अशक्य आहे - जोपर्यंत, नक्कीच, तुम्ही कामिकाझे आहात. कोणत्या प्रकारचा मूर्ख माणूस उघडेल - जिथे दुखापत होईल तिथे मारण्याच्या जोखमीवर स्वतःला उघड करणे? म्हणून, अशा "संप्रेषण" प्रमाणे, मानसशास्त्रज्ञ संप्रेषणाला "संरक्षण" म्हणतात, ज्या दरम्यान, अहंकार-चेतनावर वारंवार हल्ले केल्यानंतर, हेच संरक्षण अधिक मजबूत केले जाते.
शिवाय, भावनांनी साइटवर राहण्याच्या या दुष्ट सवयीवर उर्जा खर्च केल्याने, मी फक्त गमावत होतो उपयुक्त वेळ, जे सहसा अधिक विवेकपूर्णपणे वापरले जात असे. येथे राहिल्याने आत्म-समज वाढवणे किंवा संकेतांबद्दल जागरूकता या स्वरूपात व्यावहारिकदृष्ट्या कोणतेही उपयुक्त परिणाम मिळाले नाहीत. माझ्या फिक्सेशन्सकडे अविरतपणे निर्देश केल्याने त्यांची पुनर्स्थित झाली नाही.
या संदर्भात, माझा भावनिक सहभाग लक्षात घेऊन, प्रतिक्रिया देण्याच्या जुन्या पद्धती पुन्हा सुरू झाल्यामुळे, मी येथे वेळ घालवण्याच्या पूर्ण निरर्थकतेबद्दल, केवळ माझ्यासाठीच असा निष्कर्ष काढतो. याचा अर्थ असा नाही की असा अनुभव एखाद्यासाठी उपयुक्त ठरणार नाही. आणि याचा अर्थ असा नाही की या मजकुरामुळे मला पुन्हा कंडिशन केले जाईल आणि अचानक, निळ्या रंगाच्या बाहेर, मी प्रतिक्रिया देणे, गुंतणे आणि साइटवर येथे लिहिणे बंद करेन. आत्म-शोधाच्या बाबतीत आभासी जगात अंतहीन राहण्याची अकार्यक्षमता मी फक्त माझ्यासाठी लक्षात घेत आहे. मी सध्याच्या घडामोडींचे वर्णन करतो, ज्यामुळे स्वयं-अभ्यासाचे अधिक प्रभावी मार्ग शोधले जाऊ शकतात.
आणि आणखी एक निरीक्षण. मानसशास्त्रात "स्पिलेज" ची घटना आहे. म्हणून, मीटिंगनंतर, मास्टरकडून मिळालेली उर्जा आत्म-अन्वेषणावर खर्च करण्याचा सल्ला दिला जातो, आणि प्रतिसाद देण्याच्या नेहमीच्या कार्यपद्धतींना समर्थन देण्यावर नाही. जे माझ्या बाबतीत घडले आहे. तर, मला असे दिसते की मास्टरच्या उर्जेने माझ्यामध्ये स्पष्टतेला थोडेसे प्रकट होऊ दिले, किंवा त्याऐवजी, मला काही टक्के शंभरावा भाग स्पष्टता जाणवू लागली. तथापि, मूर्खपणामुळे, मी येथे साइटवर काही मूर्ख, निरुपयोगी चकमकींमध्ये जवळजवळ सर्व लीक केले.
अर्थात, विद्यार्थी शहाणा व्हायला खूप वेळ लागेल. पण मला जाणवले की सत्संगातून आणलेली ऊर्जा मी एकतर वाया घालवू शकत नाही किंवा काल्पनिक “शत्रू” सोबतच्या काल्पनिक संघर्षात वाया घालवू शकत नाही.

सेमिनार दरम्यान, सहभागी अशा प्रक्रियेत भाग घेतील जे पहिल्या दृष्टीक्षेपात प्रशिक्षणाच्या उद्दिष्टांशी संबंधित नाहीत. काहीवेळा केवळ ट्रेनरला प्रोग्रामच्या विशिष्ट घटकाची आवश्यकता का आहे हे जाणून घेणे पुरेसे असते आणि काहीवेळा सहभागींना अधिक आरामदायक वाटण्यासाठी हे माहित असणे आवश्यक असते. बऱ्याच गटांना हे सांगणे पुरेसे वाटते की जे घडत आहे त्याचा एकंदर अर्थ फक्त शेवटी स्पष्ट होईल आणि काही प्रक्रिया अशा प्रकारे तयार केल्या जातात की त्यांचा हेतू काय आहे हे कोणालाही आधीच माहित नसल्यासच ते पार पाडले जाऊ शकतात. साठी

वेळोवेळी, कार्यक्रमाच्या उद्दिष्टांकडे आणि त्याच्या परिणामांच्या व्यावहारिक वापराकडे सहभागींचे लक्ष वेधून घ्या. उदाहरणार्थ, जसे की सहभागी नवीन कौशल्ये आणि ज्ञान प्रदर्शित करण्यास सुरवात करतात, त्यांना यशासाठी लक्ष्य केले जाऊ शकते. या सोप्या आणि प्रभावी तंत्रामध्ये कृतीची विशिष्ट योजना वापरणे समाविष्ट आहे आणि प्राप्त ज्ञान आणि कौशल्यांच्या व्यावहारिक वापरास प्रोत्साहन दिले जाते.

भविष्याभिमुख

जर तुमचे प्रशिक्षण सहभागी सतत नवीन माहिती शिकत असतील आणि विविध व्यायामांमध्ये गुंतले असतील तर त्यांच्यासाठी हा कोर्स स्वतःच रोमांचक असेल. आणि विशिष्ट उद्दिष्टे साध्य करण्यावर कोर्सचा फोकस समजून घेतल्याने अतिरिक्त प्रेरणा निर्माण होईल, ज्याचा सेमिनारमधील सहभागींना फायदा होईल.

ज्या परिस्थितीत सहभागींना भविष्य अस्पष्ट किंवा अंधकारमय वाटते अशा परिस्थितीत प्रेरणाचे मुद्दे अधिक तीव्रतेने उद्भवतात. सहभागींच्या त्यांच्या कामाकडे पाहण्याचा दृष्टीकोन सेमिनारच्या कोर्सवर थेट परिणाम करू शकत नाही, परंतु त्याचे यश हे सहभागींच्या प्रेरणांच्या पातळीवर अवलंबून असते. प्रेरणेशिवाय, कामावर यशस्वी होणे अशक्य आहे, याचा अर्थ असा की काही कार्यक्रम केवळ तेव्हाच यशस्वी होतील जेव्हा आम्ही सहभागींना कार्यशाळेच्या बाहेर त्रास देणाऱ्या समस्यांचे निराकरण करण्यात मदत करू शकू.

भविष्यातील घटनांच्या विकासासाठी सहभागींच्या सकारात्मक आणि नकारात्मक पर्यायांसह कार्य करणे ही एक पद्धत आहे. काही लोक सकारात्मक पैलूंनी प्रेरित असतात तर काही नकारात्मक पैलूंनी. पूर्वीच्या लोकांसाठी, प्रेरणा हे ध्येय साध्य करण्याच्या शक्यतेवर आधारित असते. आम्ही सहभागींसाठी एक ध्येय सेट करतो आणि त्यांना ते का साध्य करायचे आहे हे समजून घेण्यात मदत करतो. नकारात्मक प्रेरणा असलेल्या सहभागींनी कोणतेही बदल न झाल्यास किंवा त्यांनी उद्दिष्ट साध्य न केल्यास त्यांना अनुभवल्या जाणाऱ्या भीती आणि भयाची जाणीव असणे आवश्यक आहे. हे विशेषतः खरे आहे जेव्हा सहभागी कार्यशाळेच्या परिणामाबद्दल सावध असतात, जसे की विलीनीकरण, आकार कमी करणे, अतिउत्पादन किंवा इतर कोणत्याही आमूलाग्र बदलाबाबतच्या धोरणाच्या बैठकीदरम्यान असू शकते. परंतु तुमची नोकरी गमावण्यासारख्या सर्वात वाईट परिस्थितीचा विचार केल्यास काही प्रमाणात दिलासा मिळू शकतो. एकदा सहभागींनी त्यांची सर्वात वाईट भीती व्यक्त केली की, त्यांच्यात परिस्थिती मान्य करण्याची आणि पुढे जाण्याची ताकद असते.

कोणत्याही प्रेरक प्रकल्पात, सकारात्मक आणि नकारात्मक अशा दोन्ही बाजूंवर वेळ घालवणे शहाणपणाचे आहे जेणेकरून कोणीही मागे राहू नये. जेव्हा आम्ही सहभागींना या विरोधी प्रकारच्या प्रेरणा (सकारात्मक आणि नकारात्मक) दाखवतो, तेव्हा आम्ही काही विशिष्ट समस्या स्पष्ट करतो ज्याबद्दल आमचे विद्यार्थी स्वतःचे निर्णय घेऊ शकतात.

प्रेरणा निर्माण करण्यासाठी स्क्रिप्ट

प्रथम, प्रशिक्षण सहभागींना समजावून सांगा की बदल अपरिहार्य आहे आणि यथास्थिती राखणे त्यांच्यासाठी योग्य पर्याय नाही.

सकारात्मक प्रेरणा घेऊन काम करताना: व्यक्तीमध्ये होणाऱ्या बदलांच्या सकारात्मक पैलूंवर लक्ष केंद्रित करा;

अशा बदलांच्या सकारात्मक परिणामांची उदाहरणे द्या; भविष्यातील घटनांचे वास्तववादी, तपशीलवार परिदृश्य तयार करा.

तुम्ही त्यांना दोन साइट्स पाहू शकतील अशा फेरफटक्यावर घेऊन गेल्यास गटावर तुमची चांगली छाप पडेल - सर्वोत्तम पद्धतींचे आधुनिक उदाहरण आणि एक बेबंद कारखाना ज्याने आज ज्या आव्हानांचा सामना केला आहे त्यासारख्या आव्हानांचा विचार केला नाही. त्यांची कंपनी. व्हिडिओ पाहण्यापेक्षा टूरचा सहभागींवर जास्त प्रभाव पडेल, जे एका स्थिर प्रतिमेपेक्षा श्रेयस्कर आहे, जे इव्हेंटच्या तपशीलवार वर्णनापेक्षा अजूनही चांगले आहे, ज्याचा परिणाम अस्पष्ट चेतावणीपेक्षा सेमिनारच्या सहभागींवर चांगला परिणाम होतो.

संशोधनात असे दिसून आले आहे की ज्या लोकांकडे ध्येये आहेत ते ध्येय नसलेल्या लोकांपेक्षा जीवनात अधिक यशस्वी होतात. कवी रॉबर्ट ब्राउनिंगने त्याच्या ओळींमध्ये मानवी आकांक्षेचे प्रेरणादायी स्वरूप स्पष्टपणे टिपले: "अरे, होय, आकाशातील पाई माणसाच्या पोहोचण्यापेक्षा उंच असणे आवश्यक आहे, अन्यथा स्वर्ग कशासाठी आहे?" (रॉबर्ट ब्राउनिंग, 1845).

तुम्ही (किंवा त्यांचे प्रायोजक) त्यांच्यासाठी हे करण्यापेक्षा सहभागींना त्यांची स्वतःची ध्येये निश्चित करण्यात मदत करणे त्यांच्यासाठी अधिक उपयुक्त ठरेल. तुम्ही स्वतः ठरवलेले ध्येय साध्य करण्यासाठी प्रेरणा इतर कोणत्याही बाह्य प्रोत्साहनापेक्षा जास्त प्रभावी आहे. सहभागींच्या वैयक्तिक उद्दिष्टांची पूर्तता ही त्यांच्या एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापकांच्या हितासाठी नसून त्यांच्या हितसंबंधांमध्ये काहीतरी घडत आहे असे त्यांना समजण्याची अधिक शक्यता असते. एकदा एखाद्या व्यक्तीने एखादे ध्येय मान्य केले आणि ते साध्य करण्यासाठी पहिली पावले उचलली, उदाहरणार्थ, ध्येय लिहिणे किंवा एखाद्याला त्याबद्दल सांगणे, तो साध्य करण्याच्या प्रक्रियेत अधिक सक्रियपणे सामील होतो.

कार्यक्रमाच्या प्रकारावर अवलंबून, तुम्ही सहभागींना कार्यक्रमादरम्यान कोणती उद्दिष्टे साध्य करू इच्छितात आणि कार्यक्रमाच्या शेवटी कोणती उद्दिष्टे साध्य करू इच्छितात हे ओळखण्यास सांगू शकता. साध्य केलेल्या लक्ष्यांच्या संख्येसह सहभागींचा आत्मविश्वास वाढतो. सहभागींची प्रेरणा जास्त असेल जर: ध्येय लिखित स्वरूपात तयार केले असेल;

लक्षात घ्या की प्रत्यक्षात ध्येय साध्य करणे हा प्रक्रियेचा सर्वात महत्त्वाचा भाग नाही. काही लोकांसाठी, त्यांनी जवळजवळ ध्येय गाठले याचा अर्थ त्यांच्यासाठी कमी आहे, मध्यवर्ती टप्प्यात त्यांचे प्रयत्न आणि यश अधिक महत्त्वाचे आहे. इतर लोक विशेषतः ध्येय साध्य करण्यासाठी प्रयत्न करतात आणि काही सहभागींना त्यांच्या उद्दिष्टांच्या पलीकडे काहीतरी करण्यात व्यवस्थापित केल्यास त्यांना विशेष आनंद होईल. तथापि, सर्व परिस्थितींमध्ये मुख्य गोष्ट म्हणजे लक्ष्याची ही उपस्थिती.

संशोधक सिम्स आणि लॉरेन्झी (1992) लिहितात: “एखादे ध्येय साध्य करण्याची इच्छा सर्वोत्कृष्ट कामगिरी करणाऱ्यांची कृती ठरवत असली तरी, ते नेहमी पूर्णतः साध्य करत नाहीत... त्यांचा भर ध्येयावर न राहता कार्यप्रणाली सुधारण्यावर असतो. प्रतिसे" स्पष्टपणे परिभाषित केलेले उद्दिष्ट अंमलबजावणी प्रक्रियेसाठी आणि त्याच्या परिणामांसाठी अस्पष्ट उद्दिष्टापेक्षा अधिक प्रभावी आहे "तुम्ही काय करू शकता ते दर्शवा." म्हणून, सहभागींना त्यांच्या व्याख्यांमध्ये अधिक अचूक होण्यास सांगा. एखादे ध्येय साध्य झाले आहे हे सत्यापित करण्याचा मार्ग आहे की नाही हे पाहणे ही चांगली चाचणी आहे. ज्या सहभागीने ध्येय निश्चित केले आहे त्याला हे कसे कळेल की ध्येय साध्य झाले आहे हे सांगू शकतो का?

कारण अधिक जटिल उद्दिष्टांमध्ये आव्हानाचा घटक असतो, ते त्यापेक्षा अधिक प्रभावी कार्यात योगदान देतात साधी उद्दिष्टे. प्रशिक्षकाचे कार्य असे वातावरण तयार करणे आहे ज्यामध्ये प्रत्येक सहभागी स्वत: ला अधिक मागणी करू इच्छितो.

उद्दिष्टे प्रेरणा का वाढवतात?

उद्देशः लक्ष केंद्रित करण्यास मदत;

कारण क्रिया; प्रयत्न एकत्रित करण्यात मदत करा; निर्देशित प्रयत्नांना प्रोत्साहन देणे;

रणनीतींच्या विकासास हातभार लावा, कारण ध्येय विविध मार्गांनी साध्य केले जाऊ शकते.
व्यवसाय हा मुलासारखा असतो. जेव्हा त्याला समस्या येतात तेव्हा त्या तुमच्या समस्या असतात. तुम्ही त्यांना तुमचे स्वतःचे समजता.
जेव्हा लोक म्हणतात की ते 2 आठवड्यात सोडतात. किंवा दोन आठवड्यांत नाही, पण आधीच. आणि ते तुम्हाला उघड्या गाढवाने सोडतात.

जेव्हा लोक काहीतरी करण्याचे वचन देतात आणि ते करत नाहीत. किंवा ते काहीतरी खराब करतील. आणि ते तुम्हाला उघड्या गाढवाने सोडतात.

समस्या आणि जबाबदाऱ्या सहसा बाहेरून दिसत नाहीत - यश आणि परिणाम दृश्यमान आहेत. पण तुम्ही प्रामुख्याने समस्यांसह जगता. यश साजरे करण्यासाठी जास्त वेळ नाही - आपण सर्वजण वाढत आहोत, विकसित होत आहोत, धावत आहोत आणि प्रत्येक यशामागे आव्हानांचा एक नवीन प्रवाह येतो ज्यामुळे नवीन समस्या आणि नवीन जबाबदाऱ्या येतात.

आणि काही क्षणी, भावनिक सहभाग सहन करणे कठीण होते. अधिक लोक आहेत, करण्यासारख्या आणखी गोष्टी आहेत, समस्या आणि जबाबदाऱ्या आहेत - त्यानुसार. कधीतरी दुसरी व्यक्ती हसत हसत तुमच्याकडे येते आणि तुम्हाला काही नवीन समस्या सांगते. इतकंच. थांबा. आम्ही पोहोचलो. तुम्ही एक पाऊल मागे घ्या - जसे की मदतनीस तिसऱ्या स्थानावर जाण्याचा मार्ग दाखवतात, बाहेरून स्वतःकडे पाहण्यासाठी - आणि स्वत: ला म्हणा: येथे मी आहे, आणि येथे व्यवसाय आहे. व्यवसाय आता तुमच्या आत नाही, तुमचा अविभाज्य भाग नाही तर एक स्वतंत्र स्वतंत्र अस्तित्व आहे. तुम्ही व्यवसायापासून भावनिकदृष्ट्या अलिप्त आहात. जेव्हा ते तुमच्याकडे दुसरी समस्या घेऊन येतात, तेव्हा तुम्हाला ती वैयक्तिक समजत नाही. अन्यथा, तुम्ही इथेच, जागेवरच जळून जाल.

आणि व्यवसाय एक पैसा निर्माण करणारे यंत्र बनतो आणि समस्या, व्यवसायाला धोका हा या यंत्राचा फक्त एक घटक आहे. जर या समस्येमुळे व्यवसायाने तुम्हाला किमान आवश्यक पैसे आणणे थांबवले तर तुम्ही ते बंद कराल. तुम्ही मूर्खपणाने ते बंद करता, एवढेच. जर तसे झाले नाही तर चांगले आणि चांगले. सूत्रांनुसार नियंत्रणाची सर्वात तर्कसंगत पद्धत कोणत्याही भावनांशिवाय सक्रिय केली जाते. व्यवस्थेला बसण्यासाठी लोकांना तयार करा, लोकांना बसवण्यासाठी व्यवस्था नाही. व्यवस्था आणि सुव्यवस्था.

पण थांब! शेवटी, या अतिशय भावनिक सहभागामुळे व्यवसाय तंतोतंत चांगला होता. आणि जेव्हा लोकांनी जे करणे आवश्यक होते ते केले नाही - त्यांनी कंपनीबद्दल द्वेषाने किंवा दुर्लक्ष करून तसे केले नाही - नाही, ते सर्व देखील कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये भावनिकरित्या गुंतलेले आहेत आणि तिच्या हितसंबंधांसाठी देखील रुजलेले आहेत. त्यांना या स्वारस्यांची थोडी वेगळी कल्पना असू शकते. शिवाय, जितके मजबूत, तितके महत्वाचे, लोक अधिक महत्वाचे आहेत– ते जितके अधिक स्वतंत्र असतील तितकेच व्यवसायाच्या हितसंबंधांबद्दल, काय योग्य आणि काय चुकीचे आहे याबद्दल त्यांच्या स्वतःच्या कल्पना आहेत. ते हुशार आहेत! का आणि मौल्यवान.

किंवा तुम्ही परत जाण्याचा प्रयत्न करा. अशा ठिकाणी जिथे सर्व काही लहान होते आणि काही समस्या होत्या, अशा ठिकाणी जिथे एखाद्याला पूर्ण भावनिक सहभाग घेता येईल. जिथे तू तरुण होतास. हे खरे आहे की, अद्याप कोणीही वेळेत मागे जाऊ शकलेले नाही.

किंवा तुम्ही आणखी पुढे जाल आणि त्या लोकांशी भाग घ्याल जे आतापर्यंत व्यवसायाचे सार होते. आणि मग तुम्ही स्वतःला सोडून द्या, तुमची वेळ खूप लवकर येईल. आणि व्यवसाय पुढे जाईल, पूर्णपणे भिन्न लोकांसह, आणि अर्थातच कोणत्याही भावनिक सहभागाशिवाय. व्यवस्थापन शास्त्र आपल्याला शिकवते की नेहमीच असेच घडते - कंपनी एकतर या मार्गाने जाते किंवा नष्ट होते.

येथे, सिद्धांतानुसार, या वस्तुस्थितीचा एक नेत्रदीपक शेवट व्हायला हवा की आपले विकास मॉडेल आपल्याला मासे आणि झाड या दोघांनाही विकास न थांबवता भावनिक सहभाग टिकवून ठेवण्यास अनुमती देईल. बहुधा, हे पूर्णपणे सत्य नाही. पण आम्ही प्रयत्न करू. :) दुसऱ्या संभाषणासाठी विषय नेमका कसा आहे.

कॅम्पबेल सूप, क्रीम ऑफ बटाटा, 2008

काही वर्षांपूर्वी, कॅम्पबेल सूप, वॉरहॉलने प्रसिद्ध केले, त्याने न्यूरोमार्केटिंग वापरून त्याचे पॅकेजिंग पुन्हा डिझाइन केले. तीन कंपन्या जवळपास दोन वर्षांपासून या बदलावर काम करत आहेत. या कंपन्या आहेत: Innerscope Research Inc., Merchant Mechanics आणि Olson Zaltman Associates. इनरस्कोप रिसर्च, इंक.चे कार्ल मार्सी बरोबर सांगतात, “ज्या कंपन्या पारंपारिक पद्धतींवर अवलंबून असतात त्यांना फक्त काय घडत आहे याची जाणीवपूर्वक समज मिळते आणि आपल्या वर्तनाला चालना देणारा एक महत्त्वाचा घटक चुकतो. मेंदूतील बहुसंख्य प्रक्रिया अवचेतन असतात. भावनिक सहभाग ही एक अवचेतन प्रक्रिया आहे आणि सर्वेक्षण आणि फोकस गटांद्वारे ही सहभाग निश्चित करणे अशक्य आहे” (विलियम्स, 2010).

कॅम्पबेलने प्रथमच हे शिकले आहे की फोकस गटांमध्ये रेव्ह पुनरावलोकने प्राप्त करणारे पॅकेजिंग बदल विक्रीमध्ये महत्त्वपूर्ण बदल घडवून आणत नाहीत. आणि कंपनीने नवीन पद्धतींकडे वळण्याचा निर्णय घेतला. मर्चंट मेकॅनिक्सच्या मॅथ्यू टुलमन यांच्या मते, कॅम्पबेलने अभ्यासाची पूर्ण तयारी केली आणि ते केवळ एका प्रकारच्या बायोमेट्रिक पद्धतींवर अवलंबून राहिले नाहीत. कॅम्पबेल, आम्ही कंपनीला त्याची देय देणे आवश्यक आहे, सर्वकाही वापरण्याचा प्रयत्न करतो प्रभावी पद्धतीतुमच्या उत्पादनाबद्दल आणि तुमच्या ग्राहकांबद्दल ज्ञान मिळवण्यासाठी.

त्यानंतर अभ्यासाच्या निकालांवर बरीच टीका झाली. कॅम्पबेलवर परंपरेचा विश्वासघात केल्याचा आणि छद्म विज्ञानाचे पालन केल्याचा आरोप होता. काही जण संतापले - फक्त 40 विषयांच्या अभ्यासावर आधारित तुम्ही महान अमेरिकन डिझाइन कसे बदलू शकता (Bostwick, 2010)?! परंतु, जसे की बऱ्याचदा बाहेर वळते, पत्रकारांनी सार विकृत केला. अशाप्रकारे, या न्यूरोमार्केटिंग अभ्यासात, किमान 110 लोकांनी फक्त डोळा ट्रॅकिंग आणि प्युपिलोमेट्रीमध्ये भाग घेतला आणि सुमारे 1,300 लोकांनी व्हिडिओग्राफिक वर्तन विश्लेषण आणि चेहर्यावरील हावभाव विश्लेषणामध्ये भाग घेतला. याव्यतिरिक्त, सुपरमार्केटमधील सूप आयलमध्ये 250 हून अधिक सर्वेक्षण केले गेले. सर्व लोक सामान्य ग्राहक होते, आणि वर्षानुवर्षे निवडलेल्या आणि पालनपोषण केलेल्या फोकस गटाचे सदस्य नव्हते.

न्यूरोमार्केटिंग हा रामबाण उपाय आहे आणि मार्केटिंगच्या सर्व समस्यांवर उपाय आहे असे कोणीही म्हणत नाही. हे फक्त एक अतिशय, खूप चांगले साधन आहे. आणि कंपनीने, सर्व पैलू विचारात घेऊन, अनेक घटक जसेच्या तसे सोडून केवळ अंशतः अंमलबजावणी करणे निवडले. आज बटाट्याच्या सूपची क्रीम कशी दिसते ते पहा. कंपनी. याव्यतिरिक्त, मी इतर सूपच्या पॅकेजिंगमध्ये लक्षणीय बदल करू नये याची काळजी घेतली.

गुणवत्तेच्या प्रक्रियेत लोकांच्या सहभागाच्या भावनिक-तर्कसंगत द्वंद्वाचे निराकरण करण्याचा उत्साहवर्धक मुद्दा असा आहे की एंटरप्राइझच्या वरिष्ठ व्यवस्थापकांच्या पूर्ण भावनिक सहभागापूर्वी या दिशेने प्रगती साधली जाऊ शकते. सुरुवातीला, गुणवत्तेच्या क्षेत्रात प्रयत्नांवर लक्ष केंद्रित करणे हे एक शहाणपणाचे आणि सक्षम धोरण आहे हे त्यांना ओळखण्यासाठी पुरेसे आहे. सर्वसमावेशक गुणवत्ता हमी प्रक्रियेचा जलद प्रक्षेपण लवकरच एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचा एक सेंद्रिय घटक बनतो. किंवा, कदाचित, इतक्या वेगवान सुरुवातीचे तंतोतंत आभार आहे की तो एक बनतो. ही प्रक्रिया सर्व कर्मचाऱ्यांना भावनिक पातळीवर समजण्यापूर्वीच प्रभावी होते. परंतु ते अंमलात आणण्यासाठी, स्वारस्य असलेल्या कामगारांची एक गंभीर जनसमुदाय आवश्यक आहे आणि नेहमी संघाचा बहुसंख्य भाग बनत नाही. जेव्हा लोकांना हे समजू लागते की त्यांच्या गुणवत्तेबद्दलच्या कल्पना आधुनिक आवश्यकता पूर्ण करत नाहीत तेव्हा असे गंभीर वस्तुमान उद्भवते. गर्दीत धाडसी होणे सोपे आहे, परंतु प्रथम येण्याचा धोका पत्करणे खूप कठीण आहे.

गुणवत्तेच्या मुद्द्यावर मुख्य कार्यकारी अधिकारी यांना भावनिक आणि तर्कशुद्धपणे सहभागी करून घेणे योग्य ठरेल. परंतु संस्थेचा योग्य मार्ग निवडण्याचा आधार हा बहुतांश वरिष्ठ व्यवस्थापकांचा तर्कसंगत दृष्टिकोन असतो. इतर संस्थांच्या सकारात्मक अनुभवाचा अभ्यास केल्यावर आणि त्यांच्या एंटरप्राइझची कामगिरी सुधारण्यासाठी गुणवत्तेच्या आश्वासनाचे फायदे लक्षात घेऊन, त्यांचे नेते CQP समजून घेण्यास सुरुवात करतात आणि प्रत्येकासाठी किमान, परंतु स्पष्ट समर्थनासह त्याची अंमलबजावणी प्रदान करतात. त्यांचा भावनिक सहभाग नंतर येईल. शेवटी, व्यावहारिक दृष्टिकोनातून, वरिष्ठ नेत्यांचे वर्तन महत्त्वाचे आहे, त्यांची अंतर्गत स्थिती नाही.

हे असामान्य नाही की, वरिष्ठ नेत्यांच्या बाबतीत, CQP मध्ये तर्कसंगत प्रतिबद्धता अनेकदा भावनिक व्यस्ततेच्या आधी असते. परंतु सामान्य कामगारांच्या पातळीवर, सर्वकाही नंतरच्यापासून सुरू होते. लोकांना अचानक हे लक्षात येते की व्यवस्थापन त्यांना निर्णय घेण्याची शक्ती देऊ इच्छित आहे आणि लक्षणीयरीत्या, कधीकधी अगदी मूलभूतपणे, दैनंदिन कामावर नियंत्रण ठेवण्याची त्यांची क्षमता वाढवते. कर्मचाऱ्यांसाठी हे अत्यंत प्रेरणादायी आहे.

कालांतराने, जेव्हा सामान्यत: कंपन्यांच्या कामगिरीवर आणि विशेषतः वैयक्तिक कर्मचाऱ्यांवर दर्जेदार प्रयत्नांचा सकारात्मक प्रभाव स्पष्ट होतो, तेव्हा व्यवस्थापकांची वाढती संख्या या प्रक्रियेत त्यांचा स्वतःचा भावनिक सहभाग जाणवू लागतो. सुधारित गुणवत्तेमुळे त्यांच्या अधीनस्थांच्या मनोबलावर सकारात्मक परिणाम झाल्यामुळे नेते समाधानी आहेत. ते नेहमीच आपल्या वचनबद्धतेचे पालन करणाऱ्या स्पर्धात्मक संस्थेचे नेतृत्व करण्यात अभिमान बाळगू लागतात. याव्यतिरिक्त, त्यांना आनंद झाला की ते प्रक्रियेचा एक अविभाज्य भाग बनले आहेत, ज्यामध्ये अनेक औपचारिक कार्यक्रमांचा समावेश आहे ज्या दरम्यान ज्यांनी स्वतःला वेगळे केले त्यांचे आभार आणि पुरस्कृत केले जाते.

त्याच वेळी, श्रेणी आणि फाइलच्या भागावर CQP ची बौद्धिक बांधिलकी वाढत आहे. ते असे तर्क करू लागतात: “हे सर्व छान आहे, परंतु कंपनीच्या शेअर्सच्या बाजार मूल्यावर त्याचा कसा परिणाम होतो? आम्ही आमच्या ग्राहकांचे खरेच ऐकत आहोत का? या प्रक्रियेच्या उत्क्रांतीच्या विकासासाठी पुढील कोणती पायरी आवश्यक आहे?

सर्व स्तरांवर CQP ची संपूर्ण दृष्टी (सोपा भाग) आणि अंमलबजावणी यंत्रणा (कठीण भाग) या दोन्हींशी भावनिक आणि तर्कशुद्ध बांधिलकी प्राप्त झाल्यानंतर, सतत सुधारणा करण्याचा प्रयत्न कॉर्पोरेट संस्कृतीचा अविभाज्य भाग आणि अविभाज्य भाग बनेल. संस्थेच्या ध्येयाचे.

कर्मचाऱ्यांवर विश्वास ठेवण्याचे परिणाम

"सत्यपूर्ण जाहिराती" किंवा "संस्थांचा संपूर्ण मोकळेपणा" यासारख्या लोकप्रिय घोषणा लक्षात घेऊन, आम्ही हे विसरू नये की कर्मचाऱ्यांच्या क्षमता आणि सद्भावनेवर अवलंबून राहण्याची व्यवस्थापनाची क्षमता ही CQP लागू करण्यासाठी सर्वात महत्वाची अट आहे.

जर एखाद्या कंपनीने आपले कार्य सर्वसमावेशकपणे सुधारण्याच्या प्रयत्नांमध्ये संपूर्ण कर्मचाऱ्यांना सामील करून घेतले असेल, तर ती एकाच वेळी या दिशेने अनेक उपक्रम राबवेल. या प्रकरणात, वरून कर्मचाऱ्यांनी मांडलेल्या अनेक कल्पनांची अंमलबजावणी व्यवस्थापित करणे जवळजवळ अशक्य आहे. व्यवस्थापकांचा त्यांच्या अधीनस्थांवरचा विश्वास हळूहळू चांगल्या इच्छेच्या कृतीतून बदलला जातो, ज्यासाठी विशिष्ट प्रमाणात धैर्य आवश्यक असते, तातडीची गरज असते. CQP ची अंमलबजावणी करण्यासाठी अधिका-यांकडून हुशारीने खरेदी केल्याने व्यवस्थापकीय अनिश्चितता आणि संकोच दूर होणाऱ्या कृतीचा पूर येतो.

1990 मध्ये बेबी बेल येथे पुस्तकाच्या लेखकांनी दिलेल्या चर्चासत्रात कंपनीचे अध्यक्ष म्हणाले, "आम्ही आमच्या कर्मचाऱ्यांवर विश्वास ठेवू शकत नाही." खोलीतील तणावपूर्ण शांतता दर्शविते की प्रत्येकजण या विधानाशी सहमत नाही, परंतु उर्वरित वेळ कर्मचार्यांना विश्वासार्ह लोकांमध्ये बदलण्याच्या मार्गांवर चर्चा करण्यासाठी समर्पित आहे. त्याच वेळी, अधीनस्थांबद्दल अशा वृत्तीमुळे, संस्थेला नैतिक समस्यांमुळे त्रास झाला हे आश्चर्यकारक नव्हते. हे स्पष्ट झाले: कंपनीच्या अध्यक्षांचे विचार समायोजित करणे किंवा त्यांची जागा घेणे ही मुख्य अट आहे ज्या अंतर्गत गुणवत्तापूर्ण प्रयत्न प्रत्यक्षात येऊ शकतात. हे उघड आहे वैयक्तिक बदलहा प्रकार अत्यंत गुंतागुंतीचा आहे. हे स्वयंसिद्ध मानले जाऊ शकते: आवश्यक बदल जितके अधिक लक्षणीय असतील तितके ते अधिक वेदनादायक असतील. हे लक्षात ठेवण्यासारखे आहे: केवळ एक आत्मविश्वास असलेली व्यक्ती खरा नेता बनण्यास सक्षम आहे. शंका घेणारे लोक, उत्तम प्रकारे, व्यवस्थापकाच्या पदावर अवलंबून राहू शकतात.

अनोळखी कारणांमुळे, आपण ज्यांना चांगले ओळखतो त्यापेक्षा आपण अनोळखी लोकांवर अधिक विश्वास ठेवतो. काय सांगितले आहे ते स्पष्ट करूया. सकाळी, त्याच्या ऑफिसला जाताना, एक सामान्य अमेरिकन एक्झिक्युटिव्ह त्याच्या कारमध्ये चढतो आणि नेहमी ब्रेक वापरतो. त्याच वेळी, ब्रेक सिस्टम कोणी एकत्र केले किंवा असेंबलर कोणती भाषा बोलले याबद्दल त्याला अजिबात रस नाही. प्रत्येक वेळी जेव्हा तो हिरव्या ट्रॅफिक लाइटमधून गाडी चालवतो तेव्हा तो शांत असतो, कारण त्याला खात्री आहे की पादचारी त्याला जाऊ देतील, कारण जेव्हा त्यांच्यासाठी प्रकाश लाल असेल तेव्हा त्यांना थांबणे बंधनकारक आहे. त्याचे कार्यालय असलेल्या इमारतीत पोहोचल्यानंतर, तो एक्झिक्युटिव्ह पार्किंगमध्ये कार पार्क करतो आणि शांतपणे लिफ्टला त्या मजल्यावर घेऊन जातो जिथे व्यवस्थापन कार्यालये आहेत. लिफ्टची सेवाक्षमता कोणी आणि कधी तपासली हे शोधण्याचा तो विचारही करत नाही. अशाप्रकारे, घर ते कामाच्या ठिकाणी या संपूर्ण प्रवासादरम्यान, या नेत्याने शेकडो पूर्ण अनोळखी नसून डझनभर लोकांवर विश्वास ठेवला. पण, स्वतःला पूर्ण शोधणे सुरक्षित परिस्थितीत्याच्या स्वतःच्या डेस्कवर, बॉसला वेदनादायक शंका येऊ लागते की कर्मचारी NN ला स्वतंत्रपणे $25 चे व्यवस्थापन करण्याचा अधिकार सोपवणे योग्य आहे की नाही, जरी त्याने कंपनीसाठी सत्तावीस वर्षे काम केले असले तरी!

या क्षेत्रातील आणखी एक उदाहरण आहे रहदारी. कल्पना करा की तुम्ही कारच्या चाकाच्या मागे बसला आहात आणि चौकाच्या समोर जेथे ट्रॅफिक लाइट लाल आहे, तेथे आणखी 12-14 कार आहेत. तुम्ही जिथून आहात तिथून तुम्ही ट्रॅफिक लाइट पाहू शकता, पण जेव्हा तो हिरवा होतो, तेव्हा तुम्ही हलत नाही. का? साहजिकच, ट्रॅफिक लाइट उघडे असताना प्रत्येकाला शक्य तितक्या लवकर चौकातून जायचे आहे. पण तरीही तुम्ही थांबा कारण तुमच्या समोरची गाडी अजून हललेली नाही, तुमच्या समोरची गाडी हलेपर्यंत वाट पाहत आहे, इ. अखेरीस, कारची संपूर्ण ओळ हलू लागते. पण तुम्ही चौकापासून जितके पुढे गेलात तितकी वाट पाहण्यात घालवलेला वेळ भरून काढण्यासाठी तुम्हाला घाई करावी लागली. त्याच वेळी, फारच कमी लोक सिग्नल स्विच करण्यापूर्वी छेदनबिंदू पार करण्यास व्यवस्थापित करतात. आता असे गृहीत धरूया की अशाच स्थितीतील सर्व ड्रायव्हर्स एकमेकांना ओळखतात आणि रस्त्यावरील सर्व सहभागींच्या प्रतिक्रियांवर विश्वास ठेवतात. मग, पाहून

40 हिरवा दिवा, तुम्ही ताबडतोब ब्रेक पेडलवरून तुमचा पाय घ्या आणि गॅसवर पाऊल टाका. तुमच्या समोर उभे असलेले सर्व ड्रायव्हर हेच करतील याची तुम्हाला पूर्ण खात्री असेल. परिणामी, कारची संपूर्ण रांग एकाच वेळी दूर जाईल आणि मोठ्या संख्येने वाहनचालक चौकातून जाण्यास सक्षम असतील.

प्रश्न असा आहे की, या शेवटच्या उदाहरणाचा गुणवत्ता हमी प्रक्रियेशी काय संबंध? जेव्हा आपण आपल्या समोर कार येईपर्यंत प्रतीक्षा करता, ज्याचा ड्रायव्हर आपल्यासाठी अपरिचित आहे आणि ज्याचा हेतू अज्ञात आहे, हालचाल सुरू करतो, ती तथाकथित मायक्रोमॅनेजमेंटचे मॉडेल म्हणून काम करते. व्यवस्थापनाच्या या स्वरूपासह, संपूर्ण व्यवस्थापन साखळीतून वरिष्ठ व्यवस्थापनाकडून आदेश जाईपर्यंत कोणतीही कारवाई केली जात नाही. अधीनस्थांपैकी कोणीही बोट उचलणार नाही, त्यांच्या वरिष्ठांच्या हेतूबद्दल माहिती नसून, त्यांना कृती करण्याची आवश्यकता लक्षात येईपर्यंत वाट पाहत आहे. एकमेकांवर विश्वास नाही, कोणीही जोखीम पत्करू इच्छित नाही आणि जबाबदारी घेऊ इच्छित नाही. केवळ नियमित क्रिया केल्या जातात. असे दिसते की कंपनीतील सर्व काही मोजमाप आणि व्यवस्थित आहे, परंतु उशीर होण्याची आणि तात्पुरत्या उघडलेल्या संधींचा फायदा न घेण्याची उच्च संभाव्यता आहे (लाक्षणिकरित्या, ट्रॅफिक लाइट हिरवा असताना छेदनबिंदू पास करण्यास वेळ नसणे). दुस-या प्रकरणात, प्रत्येक ड्रायव्हरला माहित आहे की प्रत्येकजण समान ध्येयाने एकत्र आहे - छेदनबिंदू ओलांडणे सुनिश्चित करण्यासाठी कमाल संख्याकार - आणि प्रत्येकजण समान नियमांनुसार खेळतो (प्रकाश हिरवा झाल्यावर हलवा). या प्रकरणात, लोक एकाच वेळी कार्य करण्यास प्रारंभ करू शकतात, परंतु यासाठी विश्वासार्ह सहकार्य आवश्यक आहे.

त्यांच्या अधीनस्थांवर विश्वास ठेवून, व्यवस्थापक प्रत्यक्षात काहीही धोका पत्करत नाहीत. मुळात, कर्मचाऱ्यांना त्यांच्या जबाबदाऱ्या चांगल्या प्रकारे माहित असतात आणि ते कधीही संस्थेच्या हानीसाठी मुद्दाम वागणार नाहीत, कारण घरी किंवा मित्रांशी संभाषणातही ते म्हणतात: "माझी कंपनी." या अभिव्यक्तीतून येणारी तुमच्या कामाप्रती बांधिलकीची भावना अगदी खरी आहे आणि त्यावर अवलंबून राहता येते. गुणवत्ता विभागाच्या तज्ञांच्या संशोधनानुसार, पॅन रेव्हर इन्शुरन्स ग्रुपच्या कर्मचाऱ्यांनी मांडलेल्या पहिल्या 25 हजार प्रस्तावांपैकी फक्त 11 ची अंमलबजावणी झाली नाही आणि यापैकी एकही कल्पना दोन दिवसांपेक्षा जास्त काळ निष्क्रिय राहिली नाही. कोणताही व्यवस्थापक 24,989 प्रस्तावांच्या वेळेवर अंमलबजावणीचे कौतुक करेल, तर 11 तात्पुरते अडथळे सहजपणे स्वीकारतील. त्याचप्रमाणे, इन्शुरन्स सेंटरच्या क्वालिटी फर्स्ट कार्यक्रमाच्या पहिल्या चार वर्षांत, कर्मचाऱ्यांनी सादर केलेल्या 8,180 कल्पनांपैकी एकही कल्पना नाकारण्यात आली नाही.