Excel'de Bdds örneği. Nakit Akış Analizi Neden Önemlidir?

Nakit akışı, nakit akışı, nakit akışı (İngilizce Nakit Akışından) veya nakit akışı, bir işletmenin modern finansal analizinin, finansal planlamasının ve finansal yönetiminin en önemli kavramlarından biridir.

Nakit akışı, belirli bir süre içinde bir kuruluşa yapılan nakit girişleri ile nakit ödemeler arasındaki farktır. Çoğu zaman bu süre bir mali yıl olarak alınır.

İşletmenin mali durumundaki değişiklikleri ve dinamikleri değerlendirmek için, tüm nakit makbuzları ve tüm ödemeleri dikkate alarak işletme için bir nakit akış planı hazırlanır. Bir işletmenin faaliyetlerini bütçelemek, bir iş planı hazırlamak ve nakit akışı bütçesi geliştirmek için kullanılır.

Nakit akışının sayısal değeri sıfırdan büyükse bu nakit girişinin bir göstergesidir. Nakit akışının sayısal değeri sıfırdan küçükse, fon çıkışı söz konusudur.

Şirketin ilgili dönemde aldığı fonlardan pozitif nakit akışı oluşur. Bu, mal satışından elde edilen gelir, işin yapılması veya hizmetlerin sağlanması için fon alınması olabilir. Negatif nakit akışı, işletmenin ilgili dönemde harcadığı fonlardan oluşmaktadır. Örneğin, yatırımlar, kredi geri ödemesi, hammadde maliyetleri, elektrik, malzeme, çalışan tazminatları, vergiler ve diğerleri.

Doğru nakit akışı yönetimi son derece önemlidir çünkü... sermaye gereksinimlerini azaltabilir, cirosunu hızlandırabilir, işletme içindeki mali rezervleri belirleyebilir ve böylece dış kredilerin hacmini azaltabilir. Nakit akışı analizi ve yönetiminin temel amacı, pozitif nakit akışı hacmini artırmak ve negatif nakit akışı hacmini azaltmaktır.

Nakit akışı analizi neden önemlidir?

Bir şirket nakit akışlarının analizine ve yönetimine gereken önemi vermezse olası nakit açıklarını tahmin etmek çok zordur. Bu, ay sonunda mal tedariki, ofis kirası, çalışan maaşları ve hatta vergiler için mevcut faturaları ödeyecek parasının olmayabileceği gerçeğine yol açmaktadır.

Nakit açıklarının düzenli olarak ortaya çıkması, işletmenin hem mal ve hizmet tedarikçileriyle hem de müşterilerle sorunlara yol açmasına neden olur. Ödeme sorunlarından memnun olmayan tedarikçiler, indirimleri iptal ediyor ve mal sevkiyatını askıya alıyor. Mal kıtlığı var, müşteriler talep ettikleri malları alamıyorlar ve bu nedenle yapılan sevkiyatlar ve verilen hizmetler için fatura ödeme konusunda acele etmiyorlar. Alacak hesapları büyüyor ve bu da tedarikçilerle olan mali sorunları daha da kötüleştiriyor. Bir "kısır döngü" ortaya çıkıyor. Bu durum işletmenin cirosunu önemli ölçüde etkiler, karlılığını ve karlılığını azaltır.

Dolayısıyla bir şirketin iflası, nakit akışının negatif olduğu anda ortaya çıkar. İşletme resmi olarak kârlı kalsa bile böyle bir durumun ortaya çıkabilmesi önemlidir. Kârlı ama likit olmayan, iflasın eşiğindeki şirketlerin sorunlarının nedeni de tam olarak budur.

Excel'de nakit akışı hesaplaması

Bir işletmenin nakit akışlarını analiz etmek ve yönetmek için en iyi hangi otomasyon araçları kullanılır? Her işletme sahibi bu soruyu kendisi için yanıtlar.

Nakit akışlarının muhasebeleştirilmesi için pahalı özel programlar ile muhasebe ve analiz için bir uygulama oluşturma arasında seçim yapılabilir. nakit akışları Excel kullanarak gereksinimlerinize göre. İşlevsel olarak büyük fark Bu seçenekler arasında hiçbir fark yoktur.

Özel programlar daha güzel bir arayüze, çok sayıda düğmeye ve büyük sayı bazıları hiç kullanılmayan farklı işlevler. Bununla birlikte, özel nakit akışı muhasebesi programlarının birçok büyük dezavantajı vardır. İlk olarak, geliştirme zamanı. Çoğu zaman bu birkaç aydır. Daha sonra uygulama - birkaç ay daha. Ve eğer muhasebenin değişmesi gerekiyorsa, ki bu oldukça sık oluyor, yeni raporların eklenmesi ve programcıların işlemesi için hatırı sayılır miktarda para var.

Excel'de geliştirilen nakit akışı muhasebesi çözümlerinde bu dezavantajlar bulunmamaktadır. Ancak çözümlerin esnekliği, değişen muhasebe koşullarına göre hızla değiştirilebilmesi, kullanıcının kendisi tarafından küçük değişiklikler yapabilmesi ve Excel elektronik tablo düzenleyicisinin çok yönlülüğü şüphesiz avantajlarıdır. Excel kullanılarak gerçekleştirilemeyecek hiçbir muhasebe görevi yoktur!

Pavel Sukharev
Globus Telecom CJSC Planlama, Bütçe Kontrol ve Finansal Raporlama Departmanı Başkanı
Finans Direktörü
Sayı 6 (95) Haziran 2010

Klasik nakit akışı tablosu kulağa ne kadar garip gelse de mali direktör, şirketin CEO'su ve diğer üst düzey yöneticileri için çok açık değil. Asıl sorun, yeni başlayanların derinlemesine incelemesi ve anlaması gereken sayıların çokluğudur. Şirketin ana raporunu daha görsel ve anlaşılır hale getirmenin bir yolu var.

1. Yalnızca en önemli şeyleri bırakın

Nakit akış tablosu (CFS), şirketteki gerçek durum hakkında en güvenilir bilgi kaynaklarından biridir. En azından birçok CEO ve şirket sahibi buna ikna olmuş durumda. Ancak daha fazla netlik sağlamak için standart formu değiştirmek mantıklıdır. Aşağıda açıklanan ODDS'yi sonuçlandırma yaklaşımı Globus Telecom'da başarıyla uygulandı.

Çoğu zaman, ODDS'de finansör olmayanların kafası aşağıdakilerle karıştırılmaktadır: - çok fazla gereksiz gösterge (madde). Örneğin, bir ticari direktör raporu kullanıyorsa, yatırım ve finansal faaliyetler için harcanan paraya ne olacağıyla hiç ilgilenmez. Bu onun uzmanlık alanı değil; Raporda hangi eğilimlerin (olumlu ya da olumsuz) ağır bastığı belli değil. Aynı ticari direktör için, rapora işletme akışını açık bir şekilde karakterize eden bir veya iki ek katsayı eklemek yararlı olacaktır; Genel gelir vergisi yükümlülüğü sözleşmesi maddeleri kapsamında plandan sapmaların ne kadar önemli olduğu ve şirketin konumunu nasıl etkilediği açık değildir. Sapmanın büyük olup olmadığını ve bir şeyin acilen değiştirilmesi gerekip gerekmediğini anlamak için zaman harcamanız gerekir.

Bu nedenle yapmanız gereken ilk şey rapordaki satır sayısını azaltmak, gereksiz öğelerden kurtulmaktır. Biz şu şekilde mantık yürütüyoruz. Belirli bir üst düzey yöneticinin sorumluluğu ne tür faaliyetleri kapsamaktadır? Yani raporun hangi bölümü saklanmalı, hangisi gizlenmeli? Örneğin, operasyonel faaliyetlerle ilgili bilgiler bir ticari direktör için önemlidir ve yatırım bilgileri bir sermaye inşaat departmanı başkanı için önemlidir. Daha sonra, raporun geri kalan kısmındaki hangi makaleler belirli bir yöneticinin ilgisini çekecektir? Tabii ki, özellikle kendi bölümüyle ilgili en ayrıntılı makaleler. Ticari direktör durumunda bunlar, “İşletme Faaliyetleri” bölümündeki “İşletme faaliyetlerinden elde edilen gelirler”, “Personel ödemeleri”, “Malzeme ödemeleri” ve “Üçüncü taraf kuruluşların hizmetleri için ödeme” kalemleridir (bkz. Tablo 1 sayfa 83 ve Tablo 2 sayfa 85 - tam sürüm ODDS ve ticari direktör anlamına gelen kısaltmadır).

2. Rapora ek göstergeler ekleyin

Böylece rapor basitleştirildi. Şimdi yöneticilerin şu sorusuna cevap vermemiz gerekiyor: Genel olarak işler nasıl gidiyor? Bunu yapmak için, ortaya çıkan bazı göstergeleri ve katsayıları ODDS'ye girmeniz gerekecektir. Bileşimleri, belirli bir şirketin ve belirli bir üst düzey yöneticinin faaliyetlerinin özelliklerine bağlıdır. Aşağıdaki oldukça evrensel göstergelerin kullanılmasını önerebiliriz. Örneğin CEO, net kârın nakit akışına oranını izlemekle ilgilenecektir. Ne kadar net kârın gerçek para biçiminde olduğunu ve ne kadarının hala "kağıt" kayıtlardan başka bir şey olmadığını karakterize eder. Bu katsayı şu şekilde hesaplanır:

Nakit akışındaki net kâr içeriği oranı = İşletme faaliyetlerinden elde edilen net nakit akışı: Net kâr.

Bir diğer önemli gösterge ise şirketin finansal istikrar düzeyini gösteren nakit akışının toplam borca ​​oranıdır (Nakit Akışının Toplam Borca Oranı). Hesaplanması için formül:

Nakit Akışının Toplam Borca Oranı = İşletme Faaliyetlerinden Net Nakit Akışı: Toplam Borç.

Tablo 1. 2010 yılının ilk yarısına ait nakit akış tablosu, bin ruble. (çıkarma)

Son olarak satışların “nakit” getirisi gibi bir göstergeyi de kullanabilirsiniz. Bu oran, şirketin hesaplarında elde edilen bir ruble gelirin kaç ruble net işletme nakit akışına karşılık geldiğini gösterir. “Amortisman ve Amortisman Öncesi Faaliyet Geliri” (OIBDA) göstergesine mükemmel bir analog görevi görebilir. Satışlardan elde edilen nakit getirisi aşağıdaki şekilde hesaplanır:

Satışlardan elde edilen nakit getirisi = İşletme faaliyetlerinden elde edilen net nakit akışı: İşletme faaliyetlerinden elde edilen gelirler.

Kabul edilebilir sapmaları belirleyin

Açık ve kullanışlı bir rapora yönelik bir sonraki adım, kullanıcılara planlanan ödemeler ve tahsilatlardaki sapmalar hakkında fiili olanlardan bilgi sağlamaktır. Bunları yalnızca listelemek açıkça yeterli değildir. Kritik olup olmadıklarını ilk bakışta açıkça belirtmek önemlidir.

Tablo 2. 2010 yılı ilk yarısına ait değiştirilmiş nakit akış tablosu,

Raporun uyarlanması sırasında makalelerinin esasen temel performans göstergelerine (KPI) dönüştüğünü unutmayın. Gerçek KPI değeri, sermaye gelir vergisi kalemlerinden birinin cirosu, hedef değer ise planlanan ödeme veya tahsilat tutarıdır. Son olarak, iki tür sapma sırasıyla KPI'nın durumu (durumu) ve eğilimidir (eğilimdir):

Gerçek değerin planlanan değerden sapması (durum) = (Gerçek değer - Planlanan değer): Planlanan değer x %100;

Bir önceki aya ait seviyeden sapma (trend) = (Fatura ayına ait değer - Bir önceki aya ait değer): Bir önceki aya ait değer x %100.

Bir örnekle her şeyin nasıl çalıştığını açıklayalım. Şirket, fiili ödemelerin cari ayın planlanan değerlerinden ve önceki dönemin değerlerinden sapması durumunda maliyet kalemleri için aynı önemlilik eşiklerini oluşturmuştur:

yüzde -5'e kadar - pozitif sapma (daha az ödenen fon);

yüzde -5 ila 2 arası - nötr sapma (aslında bütçeye uygun);

yüzde 2'den fazlası olumsuz bir sapmadır.

Şubat ayında “Malzeme ödemeleri” kalemi kapsamındaki fon çıkışı 580 bin ruble olurken, aynı dönem için 612 bin ruble planlanırken, Ocak ayında aynı rakam 570 bin ruble oldu (bkz. Tablo 2). Buna göre, gerçek çıkışın bütçeye göre sapması% -5,2 (580 bin ruble - 612 bin ruble): 612 bin ruble olacak. X%100). Bu değer ilk sapma aralığına (%-5'e kadar) uyuyor, bu da Şubat ayına ait "Malzemeler için ödeme" KPI'sının durumunun olumlu olduğu anlamına geliyor. Şimdi trendi değerlendirelim. Şubat ayında bu kalemden nakit çıkışı Ocak ayına göre %1,75 daha yüksek ((580 bin ruble - 570 bin ruble): 570 bin ruble X %100). Bu nedenle trend nötrdür (sapma -%5 ila %2 aralığındadır).

Ek katsayılar için kabul edilebilir sapmaların aralığını da ayarlamanız gerekecektir. Örneğin, satışların parasal karlılığı açısından yüzde 10'u aşan herhangi bir sapma, planın önemli ölçüde aşılmasından söz etsek bile endişe verici bir sinyal olacaktır. Nihayet yüksek seviye Bir raporlama döneminde karşı taraflara gelen ödemeler ve küçük miktardaki ödemeler, uzlaşma ritminin ihlalinin bir sonucu olabilir.

Sapmalar için trafik ışığı sistemi oluşturun

Bu belgenin CEO'nun hayali haline gelmesi için ODDS ile yapılması gereken son şey, şirket için belirli kalemlerdeki en kritik sapmaların öne çıkarılmasıdır. Olumlu durumlar ve eğilimler yeşil renkle (durum müdahale gerektirmez), nötr olanlar sarı renkle (dikkat edilmelidir, ancak acil önlemler gerekli değildir) ve negatif olanlar kırmızı renkle (durumu düzeltmek için acilen bir şeyler yapılması gerekir) vurgulanır. durum). Genellikle bu tür raporlar Excel'de derlenir ve renk vurgulaması manuel olarak girilebilir. Ancak bu işi programa emanet etmek daha iyidir. Rapor Excel 2003 sürümünde oluşturulmuşsa, eylemlerin algoritması aşağıdaki gibi olacaktır:

sapmalar içeren hücreleri seçin;

“Biçim” program menüsünde “Koşullu Biçimlendirme” komutunu seçin;

Görüntülenen iletişim kutusunda biçimlendirme koşullarını - yazı tipi rengini ayarlayın. Yukarıda açıklanan örneğe dönecek olursak, “Malzemeler için ödeme” kalemi altında “yüzde -5'e kadar” sapmalar için - yeşil yazı tipi, “yüzde -5'ten 2'ye kadar” - sarı, “yüzde 2'nin üzerinde” - kırmızı.

Excel 2007 sürümünde, koşullu biçimlendirme olanakları çok daha geniştir; bir göstergenin durumu, renkli bir ok veya trafik ışığı sinyalini simüle eden bir daire olarak temsil edilebilir. Prosedür, Excel 2003'te koşullu biçimlendirmenin nasıl yapıldığına büyük ölçüde benzer. Ve temel fark, program menüsünde gezinmektir (“Giriş” sekmesi (“Stil” grubu) - “Koşullu Biçimlendirme” düğmesi - “Kural Oluştur) ” açılır listeden öğe) .

Yapılan çalışmalar sonucunda finansçı olmayan biri için net olmayan nakit akış tablosu, şirketin performans göstergelerinin takip edilmesine yönelik bir araç haline geliyor. Rapor yalnızca gerekli göstergelerin yanı sıra paranızla ilgili durumu hızlı bir şekilde değerlendirmenize yardımcı olacak ek göstergeleri içerir.

Reel ekonomi için mevcut nakit planlamasında "boşluk" olmaması, yani tüm faturaların zamanında ödenmesi ve maaşların zamanında ödenmesi çok önemlidir. Bunu yapmak için şirket, müşterilerden ve müşterilerden gelir alma sürecini hızlandırmaya çalışıyor. Nakit akışı bütçesi, işletmenin finansal hizmetinin mevcut faaliyetlerin finansmanı (nakit açığı ortaya çıkarsa) veya dolaşımdan fon çekilmesi konusunda karar vermesine yardımcı olur.

Finansman, ödemenin hızlandırılması konusunda karşı taraflarla, kısa vadeli borç verme konusunda bankalarla ve ödemelerin ertelenmesi konusunda tedarikçilerle yapılan görüşmeler yoluyla elde ediliyor. Parayı dolaşımdan şu şekillerde çekebilirsiniz: faiz almak için bankalara para yatırmak, ortaklıkları geliştirmek için karşı taraflara erteleme sağlamak, menkul kıymetlere yatırım yapmak amacıyla bir işletmeden fon çekmek, üretimi genişletmek vb. Ayrıca, fonlar, bir işletmede planlamanın başlatılmasının başlangıcında, planların gerçek durumdan önemli ölçüde farklı olduğu durumlarda özellikle önemli olan bir "yastık" oluşturmak için biriktirilebilir.

Nakit akışı bütçesinin yapısı, işletmenin Nakit Akış Tablosunun yapısına benzer (Form No. 4). Ancak bu düzenlenmiş bir biçim değil, yönetim biçimidir, dolayısıyla bazı farklılıkları vardır.

Bu yazıda inşaat sektöründe nakit akışı planlamasının özelliklerini inceliyoruz.

İnşaatın ilk özelliği nesne muhasebesinde, yani birkaç (bazen birbiriyle ilgisi olmayan) nesnelerin yönetimindedir. İkinci özellik, bir inşaat şirketinin kendisi için (inşaat projesi mülk haline geldiğinde) ve müşteri için inşaat yapabilmesidir. Üçüncü özellik ise bir inşaat şirketinin genellikle iş için veya işin bir kısmı için yüklenicilerle anlaşma yapmasıdır, bu da planlama ve bütçelemeyi de etkiler.

Tabloda Şekil 1 bir inşaat şirketinin nakit akışı bütçesini göstermektedir. Fon alma esasları aynı olduğundan bu yazımızda yüklenici kuruluş ile müşteri kuruluş arasında herhangi bir ayrım yapmayacağız.

Tablo 1. Bir inşaat şirketinin nakit akışı bütçesinin yapısı

Nakit akışı bütçesi üç büyük bölümden oluşur: işletme faaliyetleri, yatırım faaliyetleri ve finansman faaliyetleri.

Operasyonlar- nesnelerin inşası ve uygulanması (müşteriye teslimat). İşletme faaliyetlerinde nakit çıkışları ve girişleri bulunmaktadır.

Yatırım faaliyetleri- uzun vadeli yatırımlar ve sabit varlıkların ediniminden ve diğer sermaye yatırımlarından elde edilen gelir. Planın bu kısmı stratejik olarak önemlidir, çünkü yatırım olmadan şirketin gelişimi gerçekleşmeyecektir (özellikle ekipman yükseltmeleriyle ilgili niteliksel gelişimden bahsediyoruz).

Mali faaliyetler- bütçenin “uyumlaştırılmasının” en önemli kısmı. Bunun nedeni, ilk bölümün planlamasının işletmenin birbiriyle koordine olmayan birçok departmanının çabalarıyla sağlanmasıdır. Yatırım faaliyetleri yönetim ve üretim birimleri tarafından planlanmaktadır. Mali faaliyetler işletmenin muhasebe departmanı, finans departmanı ve PEO tarafından planlanır. Ancak tablodaki verileri özetledikten sonra. 1 mevcut faaliyetlerin akışının olumsuz olacağı ortaya çıkabilir. Bu olumsuz olduğu anlamına gelmez. BDDS'de iki satır vardır: Dönem başındaki ve dönem sonundaki nakit bakiyesi. Dolayısıyla işletme sahipleri bakiye fazlası olması durumunda krediyi erken ödemeye veya sabit sermayeye yatırmaya karar verebilir, eksiklik olması durumunda (ay sonunda eksi bakiye) ek kredi başvurusunda bulunabilirler. finansman.

Nakit akışını planlarken bütçeyi bir bütün olarak uyumlu hale getirmenin yanı sıra bir hususu da dikkate almak önemlidir. İşletme faaliyetlerinden gelen akış pozitif olmalıdır. Şirket kârını bütçenin bu kısmından elde ediyor. Üretim faaliyetlerinde (bazı kısıtlamalarla birlikte inşaatta da) işletmenin her ay kar biriktirmesi gerekir. Yatırım faaliyetlerinden akış negatif olmalıdır, yani şirket nakit parasını yeni ekipman alımına yatırmalıdır. Finansman faaliyetlerinden gelen akış diğer iki faaliyeti dengeler.

Dikkat etmek! Bir şirketin işletme faaliyetlerinden olumsuz, yatırım faaliyetlerinden ise olumlu bir akış varsa bu bir uyarı işaretidir. Bunun nedeni şirketin mevcut faaliyetlerini sabit kıymet satışı yoluyla finanse etmesi olabilir. Böyle bir işletmenin gelecekte başarı bekleyemeyeceği açıktır.

Böylece nakit akışı planlaması aynı zamanda şirketin stratejik açıdan önemli bir yönde ilerlemesine de olanak tanır. Gelir gider planının bize BDDS kadar eksiksiz bir tablo göstermeyeceği de eklenebilir, çünkü sabit kıymetlere yapılan yatırımlar gider değil giderdir (yani vergiye tabi karı azaltmaz). Ve yalnızca bir gelir ve gider bütçesi hazırlarsanız, o zaman sabit varlıkların edinimi hiç görünmeyecektir (planlama süreci muhasebe açısından doğru yapılandırılmışsa).

Şimdi nasıl planlandığına daha yakından bakalım nakit akışı bütçesi. Kural olarak, bu bütçe yıl için çeyreklere ve aylara bölünerek hazırlanır.

Yılın hazırlığı genellikle şirketin stratejik önceliklerini belirledikleri için yönetim veya sahipler tarafından gerçekleştirilir. Ayrıca bir yıl için bütçe bütçesi hazırlamak, daha kısa bir süre için olduğu kadar bilgilendirici değildir, çünkü bu bütçe işletmenin verimliliğini sağlamaya değil, finansmanını sağlamaya hizmet eder. Bu nedenle, derleme sürecini yalnızca kısa bir süre için (bir çeyrek veya bir ay) (ay başından önce BDDS'nin sözde ayarlanması) ele alacağız.

Aylık nakit akışı planlama süreci birkaç aşamadan oluşur.

Aşama 1- cari ay için tahminin belirlenmesi. Genellikle ayın 20'si ile 25'i arasında yapılır. Bu aşamada kasadaki ve ay sonu hesaplarındaki (cari) fon bakiyesinin belirlenmesi amacıyla bölümlerden aydınlatıcı veriler toplanır. Gelecek aya ait nakit akışı bütçesindeki bu tutar açılış bakiyesi olacaktır.

Aşama 2- Planlanan ayda ödemeler ve makbuzlarla ilgili departmanlardan bilgi toplanması.

Tahmin departmanından, kapalı raporlama formları için (şirket yüklenici ise) planlı makbuzları alıyoruz, satış departmanından - satılan nesneler için planlı makbuzlar, üretim sahasından, tedarikçilerden - yapılan iş için yüklenicilere faturalarda planlanan ödemelere ilişkin veriler ve muhasebe - öngörülen vergi ödemelerinden sağlanan malzemeler. Çalışanlara yapılacak ücret ödemeleri hem insan kaynakları (personel tablosunu tutarlar) hem de muhasebe (önceki dönemlere göre) tarafından tahmin edilebilir. PEO'lar genellikle muhasebe departmanının yüksek iş yükü ve çalışanlara yönelik ücretlerin hesaplanmasının basitliği nedeniyle maaş tahminlerinde yer almaktadır.

Planlanan makbuzların ve ödemelerin haftaya, hatta güne göre ayrılmış şekilde formüle edilmesi tavsiye edilir. Bu sadece ay sonunda değil tüm dönem boyunca nakit açığının önlenmesi için yapılır. Kural olarak, bu planlama yöntemi istikrarsız şirketlere veya finansal ve ekonomik planlamanın hala kaba olduğu şirketlere yardımcı olur.

Ayrıca şirket yönetimi ile mutabakata varılan ekipman temini (yatırımlar) için planlanan ödemeler üretim departmanlarından, kredilerle ilgili planlanan ödemeler ise finans departmanından (muhasebe) alınır.

Aşama 3- Nakit akışı bütçesinin dengelenmesi. Bu süreç PEO tarafından yürütülür. MS Excel'deki sürecin makrolar veya konsolidasyon kullanılarak otomatikleştirilmesi tavsiye edilir. Bir sonraki aşamada PEO'nun tek bir bilgi sisteminde ortak bir BDDS'ye sahip olması ve ayrıca tüm departmanlardan gelen başvuruların okunabilir bir biçimde olması önemlidir. Her maliyet kalemi için kendi kodlarınızı tanımlayabilirsiniz (tek veya RAS'a uygun olabilir).

Aşama 4- nakit akışı bütçesinin bütçe komitesinde tartışılması. Şirketlerde (özellikle gençlerde) bir bütçe komitesi bulunmayabilir, bu durumda BDDS'nin hazırlanması sürecinde ve işletmenin yönetiminde tüm katılımcılar arasında tartışma yapılır.

Bu toplantıda PEO, güne ve haftaya göre ayrılmış bir nakit akışı bütçesi sunar. İstenildiği takdirde her maliyet kalemi bölümlere ayrılabilir. Bu, yazılımın, özellikle de Excel'in "Alt Toplamlar" fonksiyonunun kullanılmasıyla elde edilir. Bu bütçenin haftalara göre dökümü yapılmış bir örneği tabloda sunulmaktadır. 2. Söz konusu şirket, müşteriden ay başında ve ay sonunda kendi tesislerinin satışından fon almayı planlıyor.

Tablo 2. Bir inşaat şirketi için nakit akışı bütçesi örneği (bin ruble)

Dolayısıyla şirketin toplam nakit akışı pozitif olmasına rağmen belirli zaman aralıklarında “nakit açığı” yani negatif nakit bakiyesi oluşmaktadır (bkz. şekil).

İşletmedeki nakit açığı

Bu resmi gören bütçe komitesi ek finansmana karar verebilir ve nesnelerin satışından fon alınmasını hızlandırabilir. Satış departmanına göre fonların alınmasını bir haftaya kadar hızlandırabilecekler. Ancak bu yeterli olmayacaktır. Yönetim geri kalanını bankadan almaya karar verir. Daha sonra sıra BDDS'ye gelecektir (Tablo 3).

Tablo 3. Düzeltilmiş nakit akışı bütçesi

Genel olarak akışın değişmediğini, işletmeye fon akışının sadece hızlandığını görüyoruz (değişiklikler italiktir).

Böyle bir nakit akışı bütçesi tüm departmanlar tarafından temel ve eylem rehberi olarak alınabilir.

Nakit akışı kontrolüne kısaca bakalım. Böyle bir plan varsa, tüm ödeme emirlerinin PEO başkanı tarafından imzalanması gerekir, çünkü onun departmanı plan dahilinde ödemeyi kontrol etmelidir. PEO fazla ödemeleri veya gelirlerin (kredilerin) alınmadığını görür görmez, mali direktöre bir karar vermesi veya suçluları bulması için bir sinyal gönderir. Bu, vergileri yanlış hesaplayan satış departmanı, üretim departmanı veya muhasebe departmanı olabilir.

İşletmede olgun bir planlama sistemi ile hatalı hesaplamalara prim, gerçeğin plana uygunluğuna ise ek ücret uygulanır.

Nakit akışı planlamasının uygulanması süreci aşağıdaki adımları içerir.

Aşama 1- otomasyon olmadan planlama. Bu aşamada, verilerle birlikte notların departmanlara iletilmesi, bunların PEO'da tek bir sistemde birleştirilmesi ve yönetime yazdırılması yoluyla planlama gerçekleştirilir. Bu aşamanın süresi en uzun olanıdır, çünkü uygulama sürecinde ne tür planların hazırlanacağı, kimin neden sorumlu olduğu ve son teslim tarihlerinin ne olması gerektiği belirlenir. Kural olarak, işletmenin büyüklüğüne ve genel müdürün ve departmanların planlamayı uygulama konusundaki ilgisine bağlı olarak yaklaşık üç ila dört ay sürer.

Bu aşamada genel müdür, baş muhasebeci (her ne kadar kendisinin bu sürece dahil olmaması gerekir) ve PEO başkanı arasında çeşitli istişareler gerçekleşir. Aynı zamanda genel müdür işletmenin ne kadar verimli çalıştığını, kar veya zararının ne olduğunu, ne kadar parası olduğunu ve kimin kime borcu olduğunu anlamak ister. Hem BDDS'nin unsurlarını, gelir ve gider bütçesini hem de bilançodaki bütçeyi içeren bir bütçenin hazırlandığı durumlar vardır. Böyle bir bütçe hiçbir zaman birbirine yaklaşmayacak, onu otomatikleştirmek mümkün olmayacak ve aynı zamanda yerine getirilmemesinin sorumluluğunu organize etmek de imkansız olacak çünkü fon eksikliği varsa şunu söyleyebilirler: ama bir sorun var. kâr ve bunun tersi. Bu nedenle DDS planlamasını uygularken sinekleri pirzolalardan ayırmak önemlidir. Üç bütçenin her birinin ayrı ayrı uygulanması gerekiyor, ancak süreçte doğal olarak birbirine bağlanması gerekiyor.

Aşama 2- otomatik planlama. Bu aşamada departmanlardan göstergelerin toplanıp konsolide edilmesini sağlayacak bir bilgi sistemi oluşturulur. Bilgilerin yönetime iletilmesi de otomatiktir. Bu aşamada, yönetim hangi departmanların nakit akışını artırabileceğine kendisi karar verebileceği için bütçe komitesi toplantıları bile ortadan kaldırılabilir. Bu aşamada kurumsal bilgilendirme hizmetinin yardımıyla plan hazırlama süreci otomatikleştirilir. MS Excel ve MS Outlook gibi standart ofis uygulamaları kullanılarak çözülebilir. İşletmenin büyüklüğüne göre bu aşama iki aya kadar sürebilmektedir.

Otomasyon aşamasında bütçelerin birbiriyle bağlantılı olmasını da sağlamak gerekiyor. BDDS'nin ana kalemlerinin diğer iki bütçeyle iç içe olması gerekir, örneğin bütçede cari hesap ve kasadaki bakiyelerin bilançoda nakit akışı bütçesindeki bakiyelere eşit olması gerekir.

Genel olarak iki aşamadan geçtikten sonra, "her şeyin bu şekilde çalıştığına" inanıldığı için, kural olarak nakit akışı planlamasının gelişimi sona erer. Ancak üçüncü aşamada, planların sorunsuz bir şekilde yürütülmesi için özellikle önemli olan motivasyon ortaya çıkar.

Aşama 3- resmileştirilmiş planlama. Bu aşamada aşağıdakileri içeren planlama düzenlemeleri geliştirilmektedir:

· planlamaya dahil olan bölümler;

· bilgilerin hazırlanması için son tarihler;

· çeşitli geliştirme seçenekleri (gerekirse);

· planların hazırlanması ve onaylanması süreci;

· planın uygulanmasının sorumluluğu.

Nakit akışı planlaması gibi nispeten basit bir planlama öğesinin uygulanması genellikle altı aya kadar sürer.

Bahsetmek istediğim son şey genel müdürün nakit akışı planlamasının uygulanmasındaki iradesidir. Uygulamanın başarısı tamamen kişinin bu uygulamaya ne kadar ilgi duyduğuna bağlıdır. İşletmenin üretim departmanları planlama yapmaya istekli olmadıkları için bunun çok zaman aldığını, hiçbir işe yaramadığını ve yine de her şeyi planlamanın imkansız olduğunu düşünürler. Bu durumda genel müdür, işletmenin gelişimi için planlamanın ne kadar önemli olduğunu göstermeli ve planlamanın doğru organize edilmesiyle tüm işletmelerin bu sorunu başarıyla çözdüğünü belirtmelidir.

Planlama sırasında, PEO'nun yönetim tablolarının formatlarını yetkin bir şekilde hazırlaması, düzenlemeleri belirlemesi ve planlama otomasyonuna katılması ve uygulanmasından sonra planlama sistemini çalışma modunda tutması gerekir.

Bir şeyi hatırlamak önemlidir altın kural: Ne kadar az planlama tablosu oluşturursanız o kadar iyidir. Tüm büyük hesaplamaları PEO'nun ofisinde tutmak daha iyidir.

Veselov A.I., LLC KB "Agrosoyuz" (Moskova) ekonomi ve finans bölümünün bütçe kontrol bölümünün baş uzmanı, Ph.D. ekon. bilimler