Ular hissiy ishtirok etish darajasiga ko'ra farqlanadi. Hissiy ishtirok. Er-xotinlarda va tartibsizliklarda hissiy jihatdan yaqin munosabatlar

Tuyg'ular-his-tuyg'ular-yashash - Ustozimiz tajribaning har bir qarshisida hissiy-shahvoniy tananing hukmron ko'rinishlarini shunday belgilagan.
Tuyg'ular o'z-o'zini anglashni jonlantirish uchun yoqilg'idir. O'zim va kimningdir yoki biror narsaning men bilan bo'lgan munosabati haqidagi fikrlar, agar bu hissiy munosabat va aralashishga olib kelmasa, shunchaki bo'sh bo'lar edi.
Ba'zi urf-odatlar izdoshlarini o'z saflariga kirishga ruxsat bermaydi, ularning asosiy munosabati hissiydir. U inson uchun mavjud bo'lgan barcha "eng past" hisoblangan. O'rganish qobiliyati bilan bir-biriga mos keladigan ma'noda. Qidiruvchining jiddiyligi ba'zan his-tuyg'ular yo'nalishida yoki haddan tashqari intellektualizatsiya yo'nalishida ustunlik yo'qligi kabi mezonlar bilan belgilanadi.
Tuyg‘ular anglash va bilimga yo‘lni yopadi – der edilar dono ustozlar.
Hissiy portlashlar energiyaning irratsional sarflanishiga olib keladi - ortiqcha yo'qotishlar. Men hissiy reaktsiyalar bilan to'lib-toshganimda, biron bir muammo, hayotiy vazifa yoki munosabatlar samarali va samarali hal qilinmadi.
Virtual dunyoda hissiy ishtirok etishning bema'niligi va foydasizligi ayniqsa yaqqol ko'zga tashlanadi - buni men saytdagi misolimda aniq ko'rganman. Bu aqldan ozishning balandligi - ko'rinmas suhbatdoshlarga, to'g'rirog'i, ularga emas, balki ularga bildirgan niyatlarga hissiy munosabatda bo'lish. Men shu erda, stolda, noutbuk oldida o'tiraman - qulaylik va qulaylik. Va his-tuyg'ular va tana janglarda qatnashayotganga o'xshaydi - ko'rinmas ruhiy raqiblar bilan xayoliy janglarda qatnashish. Ushbu sun'iy stress reaktsiyasini yaratish uchun tanaga bu zarba nima maqsadda va nima uchun yaratilgan?
Albatta, agar kimningdir hayotida hissiy ozodlik sodir bo'lmasa, unda hissiy zaryadni chayqash shaklida bunday alternativ saytda juda yaxshi. yaxshi yo'l xuddi shu nashrga erishing. Yana bir narsa shundaki, bu usul faqat xayoliy xarakter dunyosini mustahkamlaydi.
Men Ngo-Ma bilan to'liq qo'shilaman, u saytda erishish mumkin bo'lgan narsa bu ko'rinishni tushunish ekanligini tushundi. Chuqur maslahatlarni ochib berish va ta'limni tajriba orqali amalga oshirish faqat shaxsiy uchrashuvda mumkin.
Shuning uchun, sincapning g'ildirakda doimiy yugurishini ko'rib, aniqrog'i, o'z-o'zini o'rganishga hech qanday yordam bermagan arvoh janglarida hissiy ishtirok etish - men saytni tark etdim.
Mening chuqur ishonchim komilki, tushunish, anglash va chinakam o'z-o'zini o'rganish harakati faqat qabul qilish muhiti mavjud bo'lganda va siz o'zingizga his qilish, tavakkal qilish, o'rganish va ochishga imkon bersangiz, ba'zan juda og'riqli . Bu erda, xavfli muhitda buning iloji yo'q - agar siz kamikadze bo'lmasangiz. Qanday ahmoq ochiladi - o'zini og'rigan joyiga urish xavfiga duchor qiladi? Shuning uchun, bu erdagi kabi "muloqot" psixologlar muloqotni "mudofaa" deb atashadi, bunda ego ongiga takroriy hujumlardan so'ng, xuddi shu himoya yanada mustahkamlanadi.
Qolaversa, saytda his-tuyg'u bilan bo'lishning bu yomon odatiga kuch sarflab, men shunchaki yo'qotdim foydali vaqt, bu odatda ko'proq oqilona ishlatilgan. Bu erda bo'lish o'z-o'zini anglashni chuqurlashtirish yoki maslahatlardan xabardor bo'lish shaklida deyarli hech qanday foydali natija bermadi. O'z fikrimga cheksiz ishora qilish ularni tuzatmadi.
Shu munosabat bilan, mening hissiy ishtirokimni yana bir bor payqab, eski munosabatda bo'lish usullarini qayta tiklagan holda, men bu erda vaqt o'tkazishning befoydaligi haqida faqat o'zim uchun xulosa chiqaraman. Bu bunday tajriba kimgadir foydali bo'lmaydi degani emas. Va bu men ushbu matnga qaytadan shart qo'yaman degani emas va kutilmaganda men reaksiyaga kirishishni, aralashishni va bu erda saytda yozishni to'xtataman. Men o'z-o'zini tadqiq qilish masalasida virtual dunyoda cheksiz qolishning samarasizligini faqat o'zim uchun ta'kidlayapman. Men o'z-o'zini o'rganishning yanada samarali usullarini izlashga olib kelishi mumkin bo'lgan hozirgi holatni aytaman.
Va yana bir kuzatuv. Psixologiyada "to'kish" hodisasi mavjud. Shunday qilib, uchrashuvdan so'ng, ustadan olingan energiyani odatdagi javob berish usullarining odatiy ishlashini qo'llab-quvvatlashga emas, balki o'z-o'zini o'rganishga sarflash tavsiya etiladi. Mening ishimda nima sodir bo'ldi. Shunday qilib, menimcha, Ustozning energiyasi menda Aniqlikni biroz namoyon qilishga imkon berdi, to'g'rirog'i, ravshanlik men tomonidan foizning yuzdan bir qismigacha amalga oshirila boshladi. Biroq, ahmoqlikdan, men bu erda deyarli barchasini ba'zi bir ahmoqona, foydasiz to'qnashuvlarda ochib tashladim.
Albatta, o‘quvchining dono bo‘lishi uchun uzoq vaqt kerak bo‘ladi. Ammo men satsangdan olingan energiyani behuda sarflashga yoki xayoliy "dushmanlar" bilan xayoliy to'qnashuvlarga sarflashga yo'l qo'ymasligimni angladim.

Seminar davomida ishtirokchilar bir qarashda trening maqsadlari bilan bog'liq bo'lmagan protseduralarda qatnashadilar. Ba'zan dasturning ma'lum bir elementi nima uchun kerakligini bilish uchun faqat trenerning o'zi kifoya qiladi va ba'zida ishtirokchilar ham o'zlarini qulayroq his qilishlari uchun buni bilishlari kerak. Aksariyat guruhlar sodir bo'layotgan voqealarning umumiy ma'nosi faqat oxirida aniq bo'lishini va ba'zi protseduralar shunday tuzilganki, ular nima uchun mo'ljallanganligini hech kim oldindan bilmasagina amalga oshirilishi mumkinligini aytishni etarli deb hisoblaydi. uchun.

Vaqti-vaqti bilan ishtirokchilar e'tiborini dasturning maqsadlariga va uning natijalarini amaliy qo'llashga qarating. Misol uchun, ishtirokchilar yangi ko'nikma va bilimlarni namoyish qila boshlaganlarida, ular muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Ushbu oddiy va samarali usul muayyan harakatlar rejasidan foydalanishni o'z ichiga oladi va olingan bilim va ko'nikmalarni amalda qo'llashga yordam beradi.

Kelajakka yo'naltirilgan

Agar trening ishtirokchilari doimiy ravishda yangi ma'lumotlarni o'rgansa va turli mashqlar bilan shug'ullansa, unda kursning o'zi ular uchun qiziqarli bo'ladi. Kursning ma'lum maqsadlarga erishish yo'nalishini tushunish qo'shimcha motivatsiyani yaratadi, bu esa seminar ishtirokchilariga foyda keltiradi.

Ishtirokchilar uchun kelajak noaniq yoki qorong'i bo'lib ko'rinadigan holatlarda motivatsiya masalalari keskinroq paydo bo'ladi. Ishtirokchilarning o'z ishlariga munosabati seminarning borishiga bevosita ta'sir qilmasligi mumkin, ammo uning muvaffaqiyati ishtirokchilarning motivatsiya darajasiga bog'liq. Motivatsiya bo'lmasa, ishda muvaffaqiyatga erishish mumkin emas, demak, agar biz ishtirokchilarni seminardan tashqarida bezovta qiladigan muammolarni hal qilishda yordam bera olsak, ba'zi dasturlar muvaffaqiyatli bo'ladi.

Usullardan biri ishtirokchilar bilan kelajakda voqealar rivojlanishining ijobiy va salbiy variantlarini ishlab chiqishdir. Ba'zi odamlarni ijobiy tomonlari, ba'zilarini esa salbiy tomonlari rag'batlantiradi. Birinchisi uchun motivatsiya maqsadga erishish imkoniyatiga asoslanadi. Biz ishtirokchilar oldiga maqsad qo'yamiz va ularga nima uchun bunga erishish kerakligini tushunishga yordam beramiz. Salbiy motivatsiyaga ega bo'lgan ishtirokchilar, hech qanday o'zgarish bo'lmasa yoki maqsadga erisha olmasalar, qo'rquv va dahshatdan xabardor bo'lishlari kerak. Bu, ayniqsa, ishtirokchilar seminarning o'zi natijalaridan ehtiyot bo'lganda, qo'shilish, qisqartirish, ortiqcha ishlab chiqarish yoki boshqa har qanday tub o'zgarishlar bo'yicha strategiya yig'ilishlarida bo'lishi mumkin. Ammo ishingizni yo'qotish kabi eng yomon stsenariyni hisobga olsak ham, biroz yengillik berishi mumkin. Ishtirokchilar o'zlarining eng yomon qo'rquvlarini bildirganlaridan so'ng, ular vaziyatni tan olish va davom etish uchun kuchga ega.

Har qanday motivatsion loyihada hech kim ortda qolmasligi uchun ijobiy va salbiy tomonlarga vaqt sarflash oqilona. Ishtirokchilarga motivatsiyaning ushbu qarama-qarshi turlarini (ijobiy va salbiy) ko'rsatganimizda, biz o'quvchilarimiz o'zlari qaror qabul qilishlari mumkin bo'lgan aniq muammolarni qilamiz.

Motivatsiya yaratish uchun skriptlar

Birinchidan, trening ishtirokchilariga o'zgarish muqarrar va status-kvoni saqlab qolish ular uchun mos tanlov emasligini tushuntiring.

Ijobiy motivatsiya bilan ishlashda: insonda sodir bo'layotgan o'zgarishlarning ijobiy tomonlariga e'tibor qaratish;

bunday o‘zgarishlarning ijobiy natijalariga misollar keltirish; kelajakdagi voqealarning real, batafsil stsenariysini yaratish.

Agar siz ularni ikkita saytni ko'rishi mumkin bo'lgan ekskursiyaga olib borsangiz, siz guruhda kuchli taassurot qoldirasiz - ilg'or tajribalarning zamonaviy namunasi va bugungi kundagi kabi qiyinchiliklarni hisobga olmagan tashlandiq zavod. ularning kompaniyasi. Ekskursiya ishtirokchilarga videoni tomosha qilishdan ko'ra ko'proq ta'sir qiladi, bu o'z navbatida harakatsiz tasvirdan afzalroqdir, bu esa voqealarning batafsil tavsifidan ko'ra yaxshiroq, bu esa noaniq ogohlantirishdan ko'ra seminar ishtirokchilariga yaxshi ta'sir qiladi.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, maqsadlari bo'lgan odamlar hayotda muvaffaqiyatga erishmaydilar. Shoir Robert Brauning o‘z satrlarida inson intilishlarining ilhomlantiruvchi mohiyatini aniq tasvirlab bergan: “Ha, osmondagi pirog inson yeta olmaydigan darajada baland bo‘lishi kerak, aks holda jannat nima uchun?”. (Robert Browning, 1845).

Ishtirokchilarga o'z maqsadlarini belgilashga yordam berish, siz (yoki ularning homiysi) ular uchun buni qilishdan ko'ra ular uchun foydali bo'ladi. O'z oldingizga qo'ygan maqsadga erishish uchun motivatsiya boshqa har qanday tashqi rag'batlantirishga qaraganda ancha samarali. Ishtirokchilarning shaxsiy maqsadlarini amalga oshirish ular tomonidan korxona rahbarlarining manfaatlariga emas, balki ularning manfaatlariga mos keladigan narsa sifatida qabul qilinishi ehtimoli ko'proq bo'ladi. Maqsadga rozi bo'lgan va unga erishish yo'lidagi dastlabki qadamlarni qo'ygan odam, masalan, maqsadni qog'ozga tushirsa yoki bu haqda kimgadir gapirsa, unga erishishga qaratilgan jarayonda ancha faol ishtirok etadi.

Dastur turiga qarab siz ishtirokchilardan dastur davomida qaysi maqsadlarga erishmoqchi va dastur oxirida qaysi maqsadlarga erishmoqchi ekanliklarini aniqlashlarini so'rashingiz mumkin. Ishtirokchilarning ishonchi erishilgan maqsadlar soni ortib boradi. Ishtirokchilarning motivatsiyasi yuqoriroq bo'ladi, agar: maqsad yozma shakllantirilgan bo'lsa;

E'tibor bering, aslida maqsadga erishish jarayonning eng muhim qismi emas. Ba'zi odamlar uchun deyarli maqsadga erishganligi ular uchun juda kam narsa, oraliq bosqichda ularning harakatlari va yutuqlari muhimroqdir; Boshqalar esa maqsadga erishish uchun harakat qilishadi va ba'zi ishtirokchilar, agar ular o'z maqsadlaridan tashqari biror narsa qilishga muvaffaq bo'lsalar, ayniqsa xursand bo'lishadi. Shunga qaramay, barcha vaziyatlarda asosiy narsa - bu maqsadning mavjudligi.

Tadqiqotchilar Sims va Lorenzi (1992) shunday yozadilar: “Maqsadga erishish istagi eng yaxshi ijrochilarning harakatlarini belgilab bersa-da, ular har doim ham ularga to‘liq erisha olmaydi... Ularning asosiy e’tibori maqsadga emas, balki ijro jarayonining o‘zini takomillashtirishga qaratilgan. o'z-o'zidan " Aniq belgilangan maqsad amalga oshirish jarayoni va uning natijalari uchun "nima qila olishingizni ko'rsating" degan noaniq maqsaddan ko'ra samaraliroqdir. Shuning uchun, ishtirokchilardan o'z ta'riflarida aniqroq bo'lishini so'rang. Yaxshi sinov - bu maqsadga erishilganligini tekshirishning bir usuli bor-yo'qligini ko'rish. Maqsad qo'ygan ishtirokchi maqsadga erishilganligini qanday bilishini tushuntirib bera oladimi?

Murakkabroq maqsadlar qiyinchilik elementini o'z ichiga olganligi sababli, ular samaraliroq ishlashga yordam beradi oddiy maqsadlar. Murabbiyning vazifasi - har bir ishtirokchi o'ziga nisbatan ko'proq talabchan bo'lishni xohlaydigan muhitni yaratishdir.

NEGA MAQSADLAR MOTIVANI OSHIRADI?

Maqsadlar: diqqatni jamlashga yordam berish;

harakatlarga sabab bo'ladi; sa'y-harakatlarni safarbar qilishga yordam berish; yo'naltirilgan sa'y-harakatlarni rag'batlantirish;

strategiyalarni ishlab chiqishga hissa qo'shish, chunki maqsadga turli yo'llar bilan erishish mumkin.
Biznes bolaga o'xshaydi. U muammolarga duch kelganda, ular sizning muammolaringizdir. Siz ularni o'zingiznikidek qabul qilasiz.
Odamlar 2 hafta ichida tark etishlarini aytishganda. Yoki ikki hafta ichida emas, balki allaqachon. Va ular sizni yalang'och eshak bilan qoldiradilar.

Odamlar biror narsa qilishga va'da berishsa va uni bajarmaslikka. Yoki ular biror narsani buzadi. Va ular sizni yalang'och eshak bilan qoldiradilar.

Muammo va mas'uliyat odatda tashqaridan ko'rinmaydi - muvaffaqiyat va natijalar ko'rinadi. Lekin siz asosan muammolar bilan yashaysiz. Muvaffaqiyatlarni nishonlash uchun ko'p vaqt yo'q - biz hammamiz o'sib bormoqdamiz, rivojlanmoqdamiz, yuguramiz va har bir muvaffaqiyatdan keyin yangi muammolar va yangi mas'uliyatlar paydo bo'ladigan yangi muammolar oqimi keladi.

Va bir nuqtada, hissiy ishtirok etish qiyin bo'ladi. Odamlar ko'p, qilishlari kerak bo'lgan ishlar, muammolar va mas'uliyatlar ham ko'proq - shunga mos ravishda. Bir nuqtada, boshqa odam sizga tabassum bilan keladi va sizga yangi muammolarni aytadi. Ana xolos. STOP. Biz yetib keldik. Siz orqaga qadam tashlaysiz - yordamchilar o'zingizga tashqaridan qarash uchun uchinchi pozitsiyaga chiqishni ko'rsatgandek - va o'zingizga ayting: mana menman, mana esa ish. Biznes endi sizning ichingizda emas, sizning ajralmas qismingiz emas, balki alohida mustaqil shaxs. Siz biznesdan hissiy jihatdan uzoqlashasiz. Ular sizga boshqa muammo bilan murojaat qilishganda, siz buni shaxsiy sifatida qabul qilmaysiz. Aks holda, siz shu yerda, joyida yonasiz.

Biznes esa pul ishlab chiqaruvchi mashinaga aylanadi va muammo, biznesga tahdid bu mashinaning bir elementi xolos. Agar bu muammo biznes sizga zarur bo'lgan minimal pulni olib kelishni to'xtatsa, uni yopasiz. Siz shunchaki ahmoqona uni yopasiz, hammasi shu. Agar bunday bo'lmasa, yaxshi va yaxshi. Boshqarishning eng oqilona usuli formulalar bo'yicha hech qanday his-tuyg'ularsiz faollashtiriladi. Tizimni odamlarga moslash uchun emas, balki tizimga mos keladigan odamlarni yarating. Tizim va tartiblilik.

Lekin to'xtang! Axir, biznes aynan shu hissiy ishtirok tufayli yaxshi edi. Odamlar qilish kerak bo'lgan ishni qilmaganda - ular yomon niyat yoki kompaniyani mensimaslik uchun emas - yo'q, ularning barchasi kompaniya faoliyatida hissiy jihatdan ishtirok etadilar, shuningdek, uning manfaatlarini himoya qiladilar. Ular bu manfaatlar haqida biroz boshqacha tasavvurga ega bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, qanchalik kuchli bo'lsa, shunchalik muhimroq odamlar muhimroqdir- ular qanchalik mustaqil bo'lsa, biznes manfaatlari, nima qilish to'g'ri va nima noto'g'ri ekanligi haqida o'z g'oyalari shunchalik ko'p bo'ladi. Ular aqlli! Nima uchun va qimmatli.

Yoki orqaga qaytishga harakat qilasiz. Hamma narsa kichik va muammolar kam bo'lgan joyga, to'liq hissiy ishtirok etish imkoniyatiga ega bo'lgan joyga. Yosh bo'lgan joyga. To'g'ri, hali hech kim o'tmishni orqaga qaytara olmadi.

Yoki siz oldinga borasiz va shu paytgacha biznesning mohiyati bo'lgan odamlar bilan xayrlashasiz. Va keyin siz o'zingizni tark etasiz, sizning vaqtingiz juda tez keladi. Va biznes butunlay boshqa odamlar bilan va hech qanday hissiy ishtirokisiz davom etadi. Menejment fani bizga har doim shunday bo'lishini o'rgatadi - kompaniya yo shu yo'ldan boradi yoki yo'q bo'lib ketadi.

Bu erda, nazariy jihatdan, bizning rivojlanish modelimiz baliq va daraxtga rivojlanishni to'xtatmasdan, hissiy ishtirok etishimizga imkon berishi haqida ajoyib yakun bo'lishi kerak. Katta ehtimol bilan, bu mutlaqo to'g'ri emas. Lekin harakat qilamiz. :) Boshqa suhbat uchun mavzu qanchalik aniq.

Kempbell sho'rva, Kartoshka kremi, 2008 yil

Bir necha yil oldin, Uorhol tomonidan mashhur bo'lgan Kempbell sho'rva neyromarketing yordamida o'zining qadoqlarini qayta ishlab chiqdi. Uch kompaniya deyarli ikki yildan beri o'zgarish ustida ishlamoqda. Bu kompaniyalar: Innerscope Research Inc., Merchant Mechanics va Olson Zaltman Associates. Innerscope Research, Inc.dan Karl Marsi to'g'ri ta'kidlaganidek, "An'anaviy usullarga tayanadigan kompaniyalar nima sodir bo'layotganini faqat ongli ravishda tushunadilar va xatti-harakatlarimizni boshqaradigan muhim tarkibiy qismni o'tkazib yuboradilar. Miyadagi jarayonlarning aksariyati ongsizdir. Hissiy ishtirok - bu ongsiz jarayon va bu ishtirokni so'rovlar va fokus-guruhlar orqali aniqlashning iloji yo'q "(Williams, 2010).

Kempbell fokus-guruhlarda yuqori baholarga sazovor bo'lgan qadoqlash o'zgarishlari savdoda sezilarli o'zgarishlarga olib kelmasligini birinchi qo'ldan bilib oldi. Va kompaniya yangi usullarga murojaat qilishga qaror qildi. Merchant Mechanics xodimi Metyu Tullmanning so'zlariga ko'ra, Kempbell tadqiqotga puxta tayyorgarlik ko'rgan va ular biometrik metodologiyaning faqat bitta turiga tayanmagan. Kempbell, biz kompaniyaga o'z haqimizni berishimiz kerak, hamma narsadan foydalanishga harakat qiladi samarali usullar mahsulotingiz va mijozlaringiz haqida bilim olish uchun.

Tadqiqot natijalari keyinchalik ko'plab tanqidlarga sabab bo'ldi. Kempbell urf-odatlarga xiyonat qilish va soxta fanga ergashishda ayblangan. Ba'zilar g'azablanishdi - atigi 40 ta mavzuga asoslangan tadqiqotga asoslangan ajoyib Amerika dizaynini qanday o'zgartirish mumkin (Bostwick, 2010)?! Ammo, tez-tez ma'lum bo'lishicha, jurnalistlar mohiyatni buzib ko'rsatishgan. Shunday qilib, ushbu neyromarketing tadqiqotida kamida 110 kishi faqat ko'zni kuzatish va pupillometriyada ishtirok etdi va 1300 ga yaqin odam videografik xulq-atvor tahlili va yuz ifodasini tahlil qilishda ishtirok etdi. Bundan tashqari, supermarketdagi osh yo'laklarida 250 dan ortiq so'rovlar o'tkazildi. Hamma odamlar yillar davomida tanlangan va tarbiyalangan fokus-guruh a'zolari emas, balki oddiy mijozlar edi.

Hech kim neyromarketing - bu panatseya va barcha marketing muammolarini hal qilish deb aytmaydi. Bu juda, juda yaxshi vosita. Va kompaniya, barcha jihatlarni hisobga olgan holda, ko'plab elementlarni avvalgidek qoldirib, faqat qisman amalga oshirishni tanladi. Bugungi kunda kartoshka sho'rvasining qaymoqqa o'xshashligini ko'ring. Kompaniya. Bundan tashqari, men boshqa sho'rvalarning qadoqlanishiga jiddiy o'zgarishlar kiritmaslikka ehtiyot bo'ldim.

Odamlarni sifat jarayoniga jalb qilishning hissiy-ratsional dixotomiyasini hal qilishda rag'batlantiruvchi nuqta shundaki, bu yo'nalishdagi muvaffaqiyatga korxonaning yuqori rahbarlarining to'liq hissiy jalb etilishidan oldin erishish mumkin. Boshlash uchun ularni sifat sohasiga e'tibor qaratish oqilona va malakali siyosat ekanligini anglab etishning o'zi kifoya. Keng qamrovli sifatni ta'minlash jarayonini tezda ishga tushirish tez orada korxona faoliyatining organik tarkibiy qismiga aylanadi. Yoki, ehtimol, aynan shunday tez boshlanish tufayli u biriga aylanadi. Bu jarayon barcha xodimlar tomonidan hissiy darajada idrok etilishidan oldin ham samarali bo'ladi. Ammo uni amalga oshirish uchun har doim ham jamoaning ko'p qismini tashkil etmaydigan, qiziqqan ishchilarning tanqidiy massasi talab qilinadi. Bunday tanqidiy massa odamlar sifat haqidagi g'oyalari zamonaviy talablarga javob bermasligini anglay boshlaganlarida yuzaga keladi. Olomon ichida dadil bo'lish oson, lekin birinchi bo'lish tavakkalini olish ancha qiyin.

Bosh direktorni sifat masalasiga ham hissiy, ham oqilona jalb qilish ideal bo'lar edi. Ammo tashkilotning to'g'ri yo'lni tanlashi uchun asos ko'pchilik yuqori darajali menejerlarning oqilona yondashuvidir. Boshqa tashkilotlarning ijobiy tajribasini o'rganib, o'z korxonasi faoliyatini yaxshilash uchun sifatni ta'minlashning afzalliklarini tushunib, uning rahbarlari CQPni tushunishni boshlaydilar va uni hech bo'lmaganda minimal, ammo hamma uchun aniq qo'llab-quvvatlash bilan ta'minlaydilar. Ularning hissiy ishtiroki keyinroq paydo bo'ladi. Oxir oqibat, pragmatik nuqtai nazardan, katta rahbarlarning ichki holati emas, balki ularning xatti-harakatlari muhim ahamiyatga ega.

Katta rahbarlar haqida gap ketganda, CQPda oqilona ishtirok etish ko'pincha hissiy ishtirok etishdan oldin bo'lishi odatiy hol emas. Ammo oddiy ishchilar darajasida hamma narsa ikkinchisidan boshlanadi. Odamlar to'satdan menejment ularga qaror qabul qilish vakolatini berish niyatida ekanligini tushunib etishadi va ularning kundalik ishlarini nazorat qilish qobiliyatini sezilarli darajada, ba'zan hatto tubdan kengaytiradi. Bu xodimlar uchun juda ilhomlantiradi.

Vaqt o'tishi bilan, sifat sa'y-harakatlarining umuman kompaniyalar va xususan, alohida xodimlar faoliyatiga ijobiy ta'siri yaqqol namoyon bo'lganda, menejerlar soni ortib bormoqda, bu jarayonda o'zlarining hissiy ishtirokini his qila boshlaydilar. Rahbarlar sifatni yaxshilash o'z qo'l ostidagilarning ma'naviyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatganidan mamnun. Ular har doim o'z majburiyatlarini bajaradigan raqobatbardosh tashkilotga rahbarlik qilishdan faxrlanishni boshlaydilar. Bundan tashqari, ular ko'plab tantanali tadbirlarni o'z ichiga olgan jarayonning ajralmas qismiga aylanganidan mamnun bo'lib, ular davomida o'zlarida ajralib turadiganlarga minnatdorchilik bildirish va taqdirlash.

Shu bilan birga, oddiy xodimlarning CQPga bo'lgan intellektual majburiyatlari ortib bormoqda. Ular shunday fikr yurita boshlaydilar: “Bularning barchasi ajoyib, ammo bu kompaniya aksiyalarining bozor qiymatiga qanday ta'sir qiladi? Biz haqiqatan ham iste'molchilarimizni tinglayapmizmi? Ushbu jarayonning evolyutsion rivojlanishi uchun qanday keyingi qadam kerak?

Barcha darajadagi CQPning umumiy qarashlariga (oson qismi) va amalga oshirish mexanizmiga (qiyin qismi) hissiy va oqilona majburiyatga erishilgandan so'ng, doimiy takomillashtirishga intilish korporativ madaniyatning ajralmas qismi va ajralmas qismiga aylanadi. tashkilotning missiyasi.

XODIMLARGA ISHONCH QILIShNING OQIBATLARI

"Haqiqiy reklama" yoki "tashkilotlarning to'liq ochiqligi" kabi mashhur shiorlarni yodda tutgan holda, menejmentning xodimlarning qobiliyatlari va xayrixohligiga tayanishi CQPni amalga oshirishning eng muhim sharti ekanligini unutmasligimiz kerak.

Agar kompaniya o'z faoliyatini har tomonlama yaxshilash bo'yicha sa'y-harakatlarga butun ishchi kuchini jalb qilishga muvaffaq bo'lsa, u bir vaqtning o'zida ushbu yo'nalishda ko'plab tadbirlarni amalga oshiradi. Bunday holda, yuqoridan xodimlar tomonidan ilgari surilgan ko'plab g'oyalarni amalga oshirishni boshqarish deyarli mumkin emas. Rahbarlarning o'z qo'l ostidagilarga bo'lgan ishonchi asta-sekin ma'lum bir jasoratni talab qiladigan yaxshi niyat harakatidan shoshilinch zaruratga aylanadi. Rahbarlarning CQPni amalga oshirish uchun aqlli xaridlari boshqaruvdagi noaniqlik va ikkilanishni yo'q qiladigan harakatlar toshqiniga eshiklarni ochadi.

1990 yilda Baby Bellda kitob mualliflari tomonidan o'tkazilgan seminarda kompaniya prezidenti: "Biz xodimlarimizga ishona olmaymiz" dedi. Xonadagi keskin sukunat bu gapga hamma ham rozi emasligini, ammo qolgan vaqt xodimlarni ishonchga loyiq odamlarga aylantirish yo‘llarini muhokama qilishga bag‘ishlanganini ko‘rsatdi. Shu bilan birga, bo'ysunuvchilarga nisbatan bunday munosabat bilan tashkilot axloqiy muammolar bilan bezovta bo'lganligi ajablanarli emas. Ma'lum bo'ldi: kompaniya prezidentining nuqtai nazarini to'g'irlash yoki uni almashtirish - bu sifatli harakatlar haqiqatga aylanishi mumkin bo'lgan asosiy shartdir. Bu aniq shaxsiy o'zgarishlar bunday narsa juda murakkab. Buni aksioma deb hisoblash mumkin: kerakli o'zgarishlar qanchalik muhim bo'lsa, ular shunchalik og'riqli bo'ladi. Shuni yodda tutish kerak: faqat o'ziga ishongan odam haqiqiy lider bo'lishga qodir. Shubhali odamlar, eng yaxshi holatda, menejer lavozimiga ishonishlari mumkin.

Tushunib bo'lmaydigan sabablarga ko'ra, biz yaxshi bilganlardan ko'ra begonalarga ko'proq ishonamiz. Keling, aytilgan narsalarni tasvirlab beraylik. Ertalab o'z ofisiga borganida, odatiy amerikalik rahbar mashinasiga o'tiradi va har doim tormozdan foydalanadi. Shu bilan birga, u tormoz tizimini kim yig'ganligi yoki montajchilar qaysi tilda gaplashgani bilan qiziqmaydi. Har safar u svetoforning yashil chirog'idan o'tib ketsa, u xotirjam bo'ladi, chunki u piyodalar uni o'tkazib yuborishiga amin, chunki ular uchun qizil chiroq yonganda to'xtashlari shart. O'z idorasi joylashgan binoga yetib kelib, mashinani boshqaruv idoralari to'xtash joyiga qo'yadi va xotirjamlik bilan liftni boshqaruv idoralari joylashgan qavatga olib chiqadi. U liftning xizmatga yaroqliligini kim va qachon tekshirganini aniqlash haqida o'ylamaydi ham. Shunday qilib, uydan ish joyiga bo'lgan butun yo'l davomida bu rahbar o'z hayotini o'nlab, balki yuzlab begona odamlarga ishonib topshirdi. Ammo, o'zimizni to'liq topish xavfsiz sharoitlar o'z stolida xo'jayin NN xodimiga 25 dollarni mustaqil ravishda boshqarish huquqini topshirishga arziydimi yoki yo'qligiga shubha qila boshlaydi, garchi u kompaniyada yigirma etti yil ishlagan bo'lsa ham!

Mana, hududdan yana bir misol tirbandlik. Tasavvur qiling, siz mashina rulida o‘tiribsiz va svetoforning qizil chirog‘i yonib turgan chorraha oldida yana 12-14 ta mashina turibdi. Siz turgan joydan svetoforni ko'rishingiz mumkin, lekin yashil rangga aylanganda siz harakatlanmaysiz. Nega? Shubhasiz, hamma svetofor ochiq turgan vaqtda chorrahani imkon qadar tezroq bosib o‘tishni xohlaydi. Lekin baribir kutasiz, chunki oldingizdagi mashina hali harakat qilmagan, oldingizdagi mashina harakatlanguncha kutishingiz va hokazo. Oxir-oqibat, mashinalarning butun chizig'i harakatlana boshlaydi. Ammo chorrahadan qanchalik uzoqda bo'lsangiz, kutish uchun sarflangan yo'qotilgan vaqtni to'ldirishga shunchalik shoshilishingiz kerak edi. Shu bilan birga, signal o'chirilgunga qadar juda kam odam chorrahani kesib o'tishga muvaffaq bo'ladi. Keling, shunga o'xshash vaziyatda bo'lgan barcha haydovchilar bir-birlarini bilishadi va barcha yo'l ishtirokchilarining reaktsiyalariga ishonishadi. Keyin, ko'rish

40 yashil chiroq yonadi, siz darhol oyog'ingizni tormoz pedalidan olib, gazga qadam qo'yasiz. Oldingizda turgan barcha haydovchilar ham shunday qilishiga amin bo'lasiz. Natijada, avtomobillarning butun navbati bir vaqtning o'zida uzoqlashadi va chorrahadan ancha ko'p haydovchilar o'tishlari mumkin bo'ladi.

Savol shundaki, bu oxirgi misol sifatni ta'minlash jarayoniga qanday aloqasi bor? Oldingizda haydovchisi sizga notanish, niyati noma’lum bo‘lgan mashina harakatlana boshlaguncha kutib turgan vaziyat mikromenajment deb atalmish model bo‘lib xizmat qiladi. Boshqaruvning ushbu shakli bilan yuqori boshqaruvning buyrug'i butun boshqaruv zanjiri bo'ylab o'tmaguncha hech qanday chora ko'rilmaydi. Qo'l ostidagilarning hech biri barmog'ini ko'tarmaydi, o'z boshliqlarining niyatlari haqida bilmasdan, harakat qilish zarurligini tushunmaguncha kutadi. Bir-biriga ishonch yo'q, hech kim tavakkal qilishni va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni xohlamaydi. Faqat odatiy harakatlar amalga oshiriladi. Aftidan, kompaniyada hamma narsa o'lchovli va tartibli, ammo kechikish va vaqtincha ochilgan imkoniyatlardan foydalanmaslik ehtimoli yuqori (majoziy qilib aytganda, svetoforning yashil chirog'i yonganda chorrahadan o'tishga ulgurmaslik). Ikkinchi holda, har bir haydovchi hammani umumiy maqsad - chorrahani kesib o'tishni ta'minlash bilan birlashtirganini biladi. maksimal raqam avtomobillar - va hamma bir xil qoidalar bo'yicha o'ynaydi (chiroq yashil yonganda o'chiring). Bunday holda, odamlar bir vaqtning o'zida harakat qilishni boshlashlari mumkin, ammo bu ishonchli hamkorlikni talab qiladi.

Menejerlar o'z qo'l ostidagilarga ishonib, aslida hech narsani xavf ostiga qo'ymaydilar. Asosan, xodimlar o'z majburiyatlarini juda yaxshi bilishadi va hech qachon tashkilot zarariga ataylab harakat qilmaydilar, chunki hatto uyda yoki do'stlar bilan suhbatda ular: "Mening kompaniyam" deyishadi. Ushbu iborada paydo bo'ladigan ishingizga sodiqlik hissi juda real va unga ishonish mumkin. Sifat departamenti mutaxassislari tomonidan olib borilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, Pan Revere Insurance Group xodimlari tomonidan ilgari surilgan dastlabki 25 ming taklifdan atigi 11 tasi amalga oshirilmagan va bu g'oyalarning birortasi ham ikki kundan ortiq bo'sh qolmagan. Har qanday menejer 24 989 taklifning o'z vaqtida amalga oshirilishini qadrlaydi, shu bilan birga 11 vaqtinchalik muvaffaqiyatsizlikni osongina qabul qiladi. Xuddi shunday, sug‘urta markazining “Sifat birinchi” dasturining dastlabki to‘rt yilida xodimlar tomonidan taqdim etilgan 8180 ta g‘oyaning birortasi ham rad etilmagan.