Упражнения и игры для развития лидерских качеств. Тренинги и упражнения на выявление лидерских качеств. Афоризмы о лидерстве

Библиотека
материалов

Найдите материал к любому уроку,
указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

также Вы можете выбрать тип материала:

Краткое описание документа:

Тренинг по выявлению лидерских качеств студента.

Лидерство – доминирование одних членов группы над другими. Под понятием лидер подразумевается человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений. В отличие от лидера руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Эти понятия различаются по охвату проблем и процедуре выдвижения (лидер выдвигается спонтанно, руководителя назначают официально).

Признаки лидеров:

1)высоко активен и инициативен при решении группой основных задач;

2)способен оказывать влияние на других членов группы;

3)хорошо информирован о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом;

4)поведение соответствует социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;

5)обладает личными качествами, являющимися эталонными для данной группы;

6)способен выходить за рамки признанных норм и эталонных ценностных ориентаций.

Функции лидера:

1)организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;

2)выработка и поддержание групповых норм;

3)представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;

4)принятие ответственности за результаты групповой деятельности;

5)установление и поддержание микроклимата группы.

Типы лидерства:

1)лидер – организатор – воспринимает нужды коллектива как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо, не станет предлагать пустое дело, умеет убеждать, склонен поощрять, а если, и приходится выразить свое неодобрение, то делает это не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше;

2)лидер – творец – обладает способностью видеть новое, чем и привлекает людей. Берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Действует не командными методами, а приглашает к обсуждению. Ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей;

3)лидер – борец – обладает сильной волей, уверен в своих силах, первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Часто действует на свой страх и риск, т. к. ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть;

4)лидер – дипломат – опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей. Хорошо информирован обо всех сплетнях и пересудах, поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов;

5)лидер – утешитель – всегда готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Выделяют также лидерство в деловой сфере («инструментальное лидерство») и в эмоциональной сфере («экспрессивное лидерство»).

По стабильности выделяют ситуационного и постоянного лидера.

Качества присущие лидеру:

Целеустремленность. Для лидера важно понимать свою цель, четко представлять требуемый результат. Если цели у человека нет, то необходимо ее разработать. Цель является важнейшим мотиватором для лидера.

Ответственность. Умение брать ответственность за события своей жизни (позиция творца).

Уверенность в себе. Только уверенному человеку доверяют люди.

Энергетика. Энергия лидера чувствуется в скорости его движений, реакций и решений.

Активность. Лидер энергичен, а значит активен.

Имидж или статус. Окружающие видят в лидере его исключительность, а лидер ее всячески подчеркивает.

Навыки конструктивного общения. Лидеру необходимо получать отклик.

Любовь к себе. Лидеры любят себя и знают себе цену.

Принципы работы группы:

1)"Здесь и теперь".

Этот принцип ориентирует участников тренинга на то, чтобы предметом их анализа постоянно были процессы, происходящие в группе в данный момент, чувства, переживаемые в данный конкретный момент, мысли, появляющиеся в данный момент. Кроме специально оговоренных случаев запрещаются проекции в прошлое и в будущее. Принцип акцентирования на настоящем способствует глубокой рефлексии участников, обучению сосредотачивать внимание на себе, своих мыслях и чувствах, развитию навыков самоанализа.

2)Искренность и открытость.

Самое главное в группе – не лицемерить и не лгать. Чем более откровенными будут рассказы о том, что действительно волнует и интересует, чем более искренним будет предъявление чувств, тем более успешной будет работа группы в целом. Искренность и открытость способствуют получению и предоставлению другим честной обратной связи, то есть той информации, которая так важна каждому участнику и которая запускает не только механизмы самосознания, но и механизмы межличностного взаимодействия в группе.

3)Принцип Я.

Основное внимание участников должно быть сосредоточено на процессах самопознания, на самоанализе и рефлексии. Даже оценка поведения другого члена группы должна осуществляться через высказывание собственных возникающих чувств и переживаний. Запрещается использовать рассуждения типа: "мы считаем...", "у нас мнение другое..." и т. п., перекладывающие ответственность за чувства и мысли конкретного человека на аморфное "мы". Все высказывания должны строиться с использованием личных местоимений единственного числа: "я чувствую...", "мне кажется...". Это тем более важно, что напрямую связано с одной из задач тренинга – научиться брать ответственность на себя и принимать себя таким, какой есть. Уже первые групповые дискуссии обнаруживают, насколько непохожи мысли и чувства разных людей, что является определяющим аргументом для введения названного правила.

4)Активность.

В группе отсутствует возможность пассивно "отсидеться". Поскольку психологический тренинг относится к активным методам обучения и развития, такая норма, как активное участие всех в происходящем на тренинге, является обязательной. Большинство упражнений подразумевает включение всех участников. Но даже если упражнение носит демонстрационный характер или подразумевает индивидуальную работу в присутствии группы, все участники имеют безусловное право высказаться по завершении упражнения. В случае тренингов-марафонов крайне нежелательны отсутствие даже на одной сессии и выход из группы.

Для того чтобы подросток был успешным и чувствовал себя успешным, ему необходимо обладать рядом совершенно новых для него качеств личности: уметь общаться с разными категориями людей, быть способным работать в команде, мотивировать других, уметь выражать то, что чувствует.

Основной принцип тренинга лидерства- работа « здесь и теперь», то есть тех психологических закономерностей, которые демонстрируют участники группы в ходе выполнения упражнений.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Тренинг эффективности лидерства.

Для того чтобы подросток был успешным и чувствовал себя успешным, ему необходимо обладать рядом совершенно новых для него качеств личности: уметь общаться с разными категориями людей, быть способным работать в команде, мотивировать других, уметь выражать то, что чувствует.

Лидерами не рождаются, ими становятся. Личность воспитывается и формируется в течение всей жизни, что подростковый возраст является одним из важных периодов в становлении личности человека. Подросток находится на распутье, во многих есть задатки лидера, но не у каждого есть возможности и способности для того, чтобы развить и закрепить их самостоятельно.

Основной принцип тренинга лидерства- работа « здесь и теперь», то есть тех психологических закономерностей, которые демонстрируют участники группы в ходе выполнения упражнений.

Основные особенности тренинга:

Работа строится на опыте участников группы;

Информационные блоки сочетаются с отработкой практических навыков;

Тренинг занимает 6 часов (3 дня по 2 часа).

«Тренинг лидерства»

Цели : 1.Расширение представлений о лидерстве как способах организации и управления малой группой. 2. Активизация лидерского потенциала как совокупности умений самоуправления и управления другими людьми. 3.Участникам дается возможность увидеть со стороны свои лидерские склонности, почувствовать преимущества и трудности лидерских позиций, определить для себя свои сильные и слабые стороны относительно лидерства в тех или иных ситуациях. 4.Овладение техниками лидерского влияния и сплочения группы, развитие лидерских умений. Задачи: 1. Формирование представлений о лидерстве как групповом процессе на основе собственного эмпирического опыта взаимодействия и работы в команде; 2.Знакомство с отдельными методами оценки лидерских позиций и умений; 3.Самоанализ собственного лидерского потенциала и лидерских умений; 4. Повышение мотивации лидерства.

Занятие первое. Цель: Знакомство с участниками группы с позиции их лидерских умений и амбиций, лабилизация группы, создание доверительной атмосферы. Первый модуль - каждый участник называет своё имя по кругу, должностной статус, рассказывает в течении 3 минут о том, как часто проявляется лидерское поведение, что способствует и что мешает этому. Высказывает ассоциацию на слово «лидер» (Лидер- это…).

Обсуждение правил работы в группе:

Активность;

Конфидециальность ;

Личная заинтересованность и значимость (говорим только о своих проблемах)

Опора на опыт других людей и поиск новых подходов к решению своих проблем(не пытайтесь отстаивать то, что вы уже знаете, больше слушайте других, возможно вы познакомитесь с новым взглядом на ваши проблемы).

Учёт индивидуальности (каждый из нас индивидуален, то, что подходит вам может не подойти другому. Не пытайтесь навязывать свою точку зрения.)

Второй модуль - теоретический, в нём обсуждается роль лидерства в системе эффективной организации групповой работы, основные теории лидерства.

1.Теория черт лидера .

Лидер - носитель определенных качеств и умений, способствующих влиянию на других. Тип лидера: харизматический и трансформационный. Харизматический лидер завоёвывает доверие людей и оказывает сильное влияние на них (принятие его целей, ценностей, желание подражать и следовать за ним). Трансформационный лидер выстраивает отношения с ведомыми на основе трансформации, убеждений, ценностей, и потребностей.

2. Интерактивная теория.

Лидер- лицо в наибольшей степени отвечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придерживающее идеалов и ценностей. Диагностируется максимальный статус и престиж.

3. Ситуационная теория.

Лидерство- функция ситуации и зависит от ситуации.Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетенции и степень ведомости членов группы, наличие других членов группы.

4. Вероятные теории лидерства .

Основывается на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей модели поведения, к которой руковадитель мог бы прибегать всё время. Третий модуль - дискуссия. В течении 5 минут участникам предлагается самостоятельно написать 6-7 главных качеств, необходимых для лидера. После этого проводится дискуссия в малых группах (4-5 человек), в результате которых оформляется список из семи основных лидерских черт. Выбирается делегат, представляют общий перечень лидерских черт.

Кто занимал позицию лидера при выполнении задания?

Как распределялись роли?

Игра « Ярмарка обмена». В течении 10 минут каждый участник составляет список своих качеств и умений, способствующих лидерству,-

« Я как лидер», оценивает степень их выраженности по шкале от 0 до 100%.Далее участники за 15-20 минут имеют возможность в ходе переговоров друг с другом обменять часть своих сильно выраженных лидерских качеств на « недостающие». Что полезного вы приобрели на ярмарке? Кому удалось произвести больше обменов в процессе игры? Упражнение « Говорим только хорошее».

Группа разбивается на пары. Каждый участник пары рассказывает друг другу о себе только хорошее и интересное. Что хорошего говорят другие. Задача слушающего- узнать как можно больше хорошего о собеседнике. Рассказчик и слушатель меняются ролями. После этого в круге каждый рассказывает всё, что он узнал хорошего о своём собеседники. Вопросы: - Что Вы чувствовали в тот момент, когда Ваш собеседник рассказывал о вас? - Трудно ли было остановить критику в свой адрес? - Что полезного вы вынесли из этого упражнения? « Харизматическое лидерство»

Харизма- психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Характеристика лидера:

1. Лидер подчёркивает важность общих ценностей.
2. Лидер сосредоточен на развитии отношений между и формирования у них чувства « кто мы есть».
3. Лидер моделирует желаемое поведение, проявляет личную приверженность ценностям и целям, которые продвигает.
4. Лидер олицетворяет силу, создаёт впечатление уверенности в себе, физической и социальной смелости, решительности, оптимизма.

Группа разбивается на микро-группы (объединяют группу по времени рождения: весна, лето, осень, зима). Участники обсуждают, что характерно для каждого из них.

Черты лидера:

- Высокий уровень уверенности в себе;

- Сильнейшая убежденность в правильности своих идей;

- Высокий уровень энергии и энтузиазма;

- Развитые коммуникативные и ораторские навыки;

- Активное моделирование роли и формирование имиджа;

- Физическая привлекательность;

- Интеллект выше среднего уровня;

- Создание вокруг себя психологического поля (способность к внушению).

Упражнение « Ваш стиль лидерства»

Вспомните один из сюжетов из профессиональной деятельности, в которых ему приходилось быть лидером, какие личностные особенности повлияли на его поведение.

Ориентации лидера:

Ориентирован на отношения между собой и последователями.

Для другого значимо достижение целей и задач, в меньшей степени интересует отношения между людьми.

2.Демократический стиль (ориентация и на достижение цели, и на сохранение отношений с людьми)

3. Ситуационный стиль(лидер гибко меняет стратегии влияния- основывается это на учёте своих психологических особенностей).

Подведение итогов.

Что нового вы узнали о себе?

Какой фрагмент тренинга был для вас особенно интересен?

Домашнее задание.

1. Сформулируйте ваши задачи в организации, для реализации которых необходимо проявлять лидерство.
2. Заполните анкету « Какой я лидер?»

Занятие второе.

Цель:1. Развитие лидерской мотивации путём осознания преимуществ позиции « лидерства» для личностного и профессионального роста ; 2. Осознание начала положительных изменений относительно своего лидерского поведения; 3.Развитие положительного образа « Я как лидер».

Разминка: Каждый из участников по кругу рассказывает о сидящем рядом.

Упражнения « Как здорово мне это удаётся».

По кругу каждый рассказывает о каком либо деле, которое ему особенно удаётся. Вопросы: -Что вы чувствуете, когда всё получается?

Чей рассказ затронул вас? Четвёртый модуль- мотивация лидерского поведения, развитие адекватных представлений о преимуществах и трудностях лидерского статуса. Задачи модуля- повышение привлекательности позиции « лидера» для личностного и профессионального роста. Группа делится на 2 команды: команда А – «оптимисты» и команда Б-«пессимисты».Подгруппа А составляет список преимуществ лидерской позиции и поведения, продолжая высказывание: « Лидером быть хорошо, потому что….». Подгруппа Б формулирует и записывает аргументы против лидерской позиции: « Лидером быть хорошо, потому что….» Затем проводится соревнование: Подгруппа А высказывает аргументы «за» ; подгруппа Б высказывает аргументы « против».

Упражнение « Типичные ситуации и опасения лидерства». Оно проводится в малых группах по 3-5 человек. Каждый рассказывает о типичных или экстраординарных ситуациях из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения оказаться в роли лидера, например необходимость брать ответственность за принятие решений в условиях дефицита времени или информации. Что и как должен делать лидер для эффективной работы группы или для решения проблемных ситуаций? Какие результаты или переживания могут мотивировать лидерское поведение? Модуль пятый- Развитие уверенного поведения.

Игра « Проникнуть в круг » способствует тренировке лидерских умений. Участники образуют тесный круг, всячески препятствующий попаданию в него водящего, которому нужно за 3-5 минут попасть в круг, используя разные инструменты влияния: уговоры, угрозы, обещания, ловкость, убеждения. После этого обсуждается стратегии, что оказалось эффективнее.

Профессиональное общение - это вид межличностного общения, направленного на достижение какой- либо договорённости.

Общение предполагает :

Умение говорить и слушать; умение объективно воспринимать и правильно понимать партнёра; умение строить отношения с любым партнёром; добиваться эффективного взаимодействия на основе обоюдных интересов;

Умение работать в команде.

Рефлексия.

Занятие третье.

Цель:1. Знакомство с техниками противостояния манипуляторам; 2.Расширение представлений об организационном лидерстве; 3. Закрепление знаний о лидерских моделях поведения; 4.Развитие суперлидерства - подготовка будущих лидеров.

Разминка.

Задача- выбрать одного из членов группы и написать кого из литературных героев он напоминает. После этого лист прикрепляется булавкой на спину участника, который не видит, что на нём написано.Когда у каждого на спине прикреплён лист, группа начинает ходить по комнате, читать, что написано на листах. Задача каждого узнать,что написано на листе. На вопросы можно отвечать «да», «нет».

Например: Я весёлый? У меня много друзей?

После игры обсуждаются следующие вопросы:

Что нового я о себе узнал?

Что меня удивило?

Было ли что-то неожиданное для меня в этом упражнении?

Упражнение 1.

Каждый участник по кругу продолжает предложение: « Никто из вас не знает, что я ….(умею, могу, хочу, занимаюсь, осваиваю и т.д.)

Упражнение2.

Ведущий просит участников группы по его сигналу показать одинаковое количество пальцев на двух руках (без предварительной договорённости). Чем меньше попыток для выполнения задания понадобилось, тем более сплочённой является группа.

Упражнение3.

Участники группы встают в шеренгу. По сигналу ведущего все должны повернуться в одну сторону (вариантов поворотов может быть несколько – направо, налево,кругом)

Что было трудных?

Как участники нашли вариант решения?

Команда – группа людей которая выполняет определённую задачу, в которой есть результата усилий членов команды.

Характеристики команды:

Постоянство состава;

Регулярность совместной работы;

Предмет работы;

Командные правила;

Общее дело. Восьмой модуль- диагностический.

«Лидер ли вы».

Рефлексия.

ИГРЫ - УПРАЖНЕНИЯ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРОВ , НА СОТРУДНИЧЕСТВО

«Направление»

Участники группы становятся в шеренгу, повернувшись лицом в одну сторону. По сигналу ведущего участники дол­жны повернуться на 90°. Задача - всем повернуться лицом в одну сторону и постараться сделать это как можно быстрее. Выполнять задание следует молча, не переговариваясь друг с другом.

Ведущий прекращает давать команды, когда все участни­ки группы будут стоять лицом в одну сторону. Упражнение

сплачивает группу, повышает настроение, снижает напряжен­ность, ликвидирует скованность, выявляет лидеров, кроме того, дает опыт участия в совместной деятельности , в ходе которой члены группы должны «договориться», прийти к об­щему решению.

Вопросы: «Что помогло группе справиться с поставлен­ной задачей?», «Что мешало выполнить задачу быстрее?», «Что могло бы помочь?» и т. д. дают возможность выявить момен­ты в поведении, имеющие значение в ситуации, когда выяв­ляется необходимость ориентироваться друг на друга, согла­совывать свои действия с действиями других, вникать в ло­гику, в позицию других.

«Карабас»

Для проведения игры участников располагают по кругу. Ведущий произносит число и участники должны, не догова­риваясь, встать со стульев, причем количество человек долж­но соответствовать названной ведущим цифре. Садятся пос­ле того, когда ведущий сказал: «спасибо». Выполнять задание надо молча. Тактику выполнения задания участники выраба­тывают в процессе работы, ориентируясь друг на друга.

В начале лучше называть числа 5-7, в середине - 1-2. Ве­дущий блокирует попытки участников группы обсудить и при­нять какую-либо форму алгоритмизации работы.

Данная игра развивает внимание и быстроту реакции. Об­суждение игры позволяет участникам группы осознать, что для выполнения общей задачи необходимо быстро ориенти­роваться в намерениях, тактике, состоянии других участни­ков, согласовывать свои действия с действиями других. Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встает позже - менее решительны. Есть и те, кто сначала встаёт, а затем садится. Это «совесть» группы. Бе­зынициативной является та группа, которая не встает вооб­ще. При обсуждении можно говорить о проявлении инициа­тивы и проблеме принятия на себя ответственности за то, что происходит в группе.

«Пальцы»

Данное упражнение является вариантом предыдущей игры, но участники не встают, а «выбрасывают» необходимое количество пальцев (считается сумма пальцев всей группы).

Упражнение намного сложнее предыдущего. Оно может проходить по-разному. Иногда требуется до 30 повторений. В любом случае, упражнение даёт богатый материал для обсуж­дения, которое" можно использовать в ходе тренинга, а так­же в социально-психологических практикумах.

«Разговор через стекло»

Упражнение выполняется в парах, либо когда участники сидят в общем кругу, выбрав партнера для переговоров на­против. Задача участников - договориться о чем-либо с по­мощью жестов. При работе в общем кругу от участников по­требуется не только умение общаться с помощью жестов, но и концентрировать внимание только на своем партнере. Ана­лизу по итогам игры подвергаются способы передачи необ­ходимой информации, приемы привлечения внимания со­беседника, а также факторы, мешающие пониманию невер­бального языка.

«Вот он, я»

Каждому участнику дается 3-5 минут на то, чтобы об­ратить на себя внимание группы. Сложность состоит в том, что участники должны выполнять это задание все одновре­менно.

Упражнение проходит оживленно. По истечении установ­ленного времени проводится опрос участников на предмет «кого они заметили за эти 3-5 минут групповой работы». За­тем анализируются методы и приемы, которыми пользовались «замеченные» участники для привлечения к себе внимания.

«Веревка»

Участники становятся в круг, держась обеими руками за

общую веревку, после чего веревку затягивают и завязывают так, чтобы участники стояли плотно друг к другу. Ведущий просит закрыть глаза. Задание участникам - образовать квад­рат. Глаза можно открыть всем вместе только после того, как группа решит, что квадрат получился. Тот, кто открыл глаза раньше, выбывает из игры и может стать наблюдателем, кото­рый поможет группе обсудить упражнение. Далее можно вы­строить круг, равносторонний треугольник, ромб, трапецию, многогранник, звезду и т. д.

Упражнение показывает важность самоорганизации груп­пы, позволяет обнаружить лидеров. Ответы на вопросы «Что было наиболее трудным в решении задачи?», «Какой прием компенсировал отсутствие зрительного контакта?», «Каким образом проявился лидер?» дадут возможность оценить спо­собность группы координировать свои действия.

Как мы говорили ранее, лидеру необходимо активно ра­ботать над собой. Поэтому мы предлагаем блок тестов, кото­рые позволят лучше узнать себя, свои возможности и спо­собности, осознать себя личностью с присущими ей индиви­дуальными особенностями. Понять, над какими чертами ха­рактера необходимо поработать.

Некоторые из тестов ты сможешь использовать в работе со своим коллективом .

ТЕСТЫ

«ВЫ ЛИДЕР ? »

Прочтите вопросы 1-10. Обведите пункты «а», «б» или «в».

1. Вы группой обсуждаете проблему. Как вы будете себя
чувствовать, если чья-то идея окажется лучше, чем ваша?

а) встревожитесь;

б) смутитесь;

в) заинтересуетесь.

2. Вы группой разрабатываете сценарий школьного ве­
чера. Как вы оцениваете свои идеи в сравнении с идеями

а) ваши хуже;

б) ваши лучше;

в) ваши не хуже, но и необязательно лучше.

3. Что происходит, когда вы пытаетесь внушить что-то
важное другим?

а) вас не слушают;

б) вас слушают, но им «слабо понять»;

в) вас обычно слушают и понимают.

4. Вы затратили не какое-то дело много времени. Но вас
никто до сих пор не похвалил, и вообще вы не получили ни­
какой отдачи. Что вы станете делать?

а) будете обескуражены и все забросите;

б) оставите это дело и перейдете к другому;

в) закончите это дело, потому что считаете это нужным.

5. Вам поручили совсем не «лидерское» задание при под­
готовке большого мероприятия. Как вы к этому отнесетесь?

а) нормально, потому что в любом случае в роли лидера
вы чувствуете себя неудобно;

б) не станете участвовать, если вас не назначат главным;

в) вы не против того, чтобы иной раз быть рядовым уча­
стником.

6. Что случается, когда вам не удается то, что вы пытае­
тесь сделать?

а) вы бросаете дело, потому что неудачи доказывают, что
вы ни на что не годитесь;

б) вы бросаете дело, потому что другие вас не понимают;

в) вы извлекаете из неудачи урок, который поможет вам в бу­
дущем.

7. Если вы отвечаете за выполнение группой какого-то
задания, как вы будете вести дело?

а) предоставите большую часть работы другим;

б) все сделаете сами;

в) распределите отдельные поручения между всеми в со­
ответствии с интересами и навыками каждого.

8. Что вы чувствуете при работе с людьми, чья подготовка

отличается от вашей?

а) неловкость;

б) чувство своего превосходства или неполноценности;

в) интерес и уважение к другим подходам и точкам зрения.

9. Честная критика в ваш адрес вызывает у вас...

а) недовольство собой;

в) стремление продвинуть дело.

10. Как вы поступаете, если дела из-за разных помех идут
не так, как вам этого хотелось бы?

а) думаете о своих прошлых промахах и о том, что было
бы, если бы...;

б) обвиняете во всем других;

7 или больше «а» означают, что вам, для того чтобы стать хорошим лидером, надо вырабатывать уверенность в себе.

7 или больше «б» показывают, что вам надо научиться больше доверять другим.

7 или больше «в» говорят о том, что у вас, скорее всего, здравый взгляд на себя и других. Ваше отношение к себе и другим позволяет вам быть хорошим лидером.

Если ваш результат на пригодность к лидерству не такой, как вы рассчитывали, попробуйте выяснить причину.

«ОРГАНИЗОВАННЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК ? »

Организованного человека отличает определенная систе­ма работы, уважение ко времени, четкая организация труда, он умеет управлять и временем и делами. Его принцип рабо­ты, результаты труда показывают, что самоорганизация - ог­ромная сила. Неорганизованный же человек идет на поводу у времени и дел.

Тест поможет тебе не только определить уровень личной организованности, но и поможет сделать первые шаги к по­стижению секретов самоорганизации и выработке организа­ционных навыков и привычек.

После прочтения каждого вопроса выберите только один вариант ответа. Затем по ключу, помещенному в конце теста, найдите количественные оценки выбранных вами вариантов ответов. Далее сложите все баллы и полученную сумму соот­несите с результатами, которые вы найдете после ключа к тесту.

1. Имеются ли у вас главные, основные цели в жизни, к
достижению которых вы стремитесь:

а) у меня есть такие цели;

б) разве надо иметь какие-то цели? Ведь жизнь так измен­
чива...;

в) у меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их
достижению;

г) цели у меня есть, но моя деятельность мало способ­
ствует их достижению.

2. Составляете ли вы план работы на неделю, используя
для этого еженедельник?

в) не могу сказать ни «да» ни «нет», т. к. намечаю главные
дела в голове, а план на текущий день в голове или на бумаге;

г) пробовал составлять план, используя для этого ежене­дельник. Попотом понял, что это ничего не дает.

3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного
на неделю, на день?

а) отчитываю в тех случаях, когда причина - лень или не­
поворотливость;

б) отчитываю, несмотря ни на какие субъективные или
объективные причины;

в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчи­
тывать самого себя;

г) придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать
сегодня - хорошо, а что не удалось - выполню потом.

4. Как вы ведете свою записную книжку с номерами те­
лефонов родственников, знакомых, друзей?

а) я хозяин (хозяйка) своей записной книжки. Как хочу, так и веду записи. Если понадобиться чей-то номер телефо-

на, то обязательно найду его;

б) часто меняю записные книжки, т. к. нещадно «эксплу­
атирую» их. При переписке стараюсь все сделать «по науке»,
однако в дальнейшем вновь сбиваюсь на произвольную за­
пись;

в) главное, чтобы был записан номер телефона, ФИО, а
на какой странице, прямо или криво, не имеет особого зна­
чения;

г) использую общепринятую систему: в соответствии с
алфавитом записываю ФИО, номер телефона, если нужно, то
и дополнительные сведения;

5. Вас окружают различные вещи, которыми вы часто
пользуетесь. Каковы ваши принципы расположения вещей:

а) каждая вещь лежит/де придется;

б) придерживаюсь принципа: каждой вещи - свое место;

в) периодически навожу порядок и помещаю вещи и пред­
меты на свои места;

г) считаю, что данный вопрос не имеет никакого отно­
шения к самоорганизации.

6. Можете ли вы по истечении дня сказать где, сколько,
по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время:

а) могу сказать о потерянном времени;

б) если бы потерянное время обращалось в деньги, то тог­
да бы я считал (считала) его;

в) всегда хорошо представляю где, сколько и почему было
напрасно потеряно время;

г) не только хорошо представляю, но и изыскиваю при­
емы сокращения этих потерь.

7. Каковы ваши действия, когда на сборе, собрании на­
чинается «переливание из пустого в порожнее»:

а) предлагаю обратить внимание на важный вопрос;

б) любой сбор или собрание представляет собой сочета­
ние как «полного», так и «пустого», приходится смиряться с
этим;

в) погружаюсь в «небытие»;

г) начинаю заниматься тем, что взял (а) с собой в расчете

на «переливание из пустого в порожнее».

8. Предположим, вам предстоит выступить с докладом.
Будете ли вы уделять внимание не только содержанию докла­
да, но и его продолжительности?

а) буду уделять самое серьезное внимание содержанию
доклада. Думаю, что его продолжительность надо определять
лишь приблизительно. Если доклад будет интересным, то все­
гда дадут время, чтобы закончить его;

б) уделю в равной степени внимание содержанию и про­
должительности доклада, а также его вариантам в зависимо­
сти от времени.

9. Стараетесь ли вы использовать буквально каждую ми­
нуту для выполнения задуманного?

а) пытаюсь, но у меня не всегда получается в силу лич­
ных причин;

б) не стремлюсь к этому, т. к. считаю, что не нужно быть
мелочным в отношении времени;

в) зачем стремиться, если время все равно не обгонишь;

г) стараюсь и пытаюсь, несмотря ни на что.

10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб
вы используете?

а) записываю в своем еженедельнике, что выполнить и в
какие сроки;

б) фиксирую наиболее важные поручения, просьбы в сво­
ем еженедельнике. «Мелочи» пытаюсь запомнить. Если забы­
ваю о «мелочах», то не считаю это недостатком.

в) стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы,
т. к. это тренирует память. Однако память часто подводит меня.

г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть по­
мнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает.

11. Вовремя ли вы приходите на сбор, встречу с друзьями,
на занятия?

а) прихожу раньше на 5-7 минут;

б) прихожу вовремя, к самому началу занятий, встречи,
сбора;

в) как правило, опаздываю;

г) всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или
вовремя.

12. Какое значение вы придаете своевременности выпол­
нения заданий, поручений, просьб?

а) своевременность выполнения - это один из показате­
лей умения работать, однако не всегда удается все выполнить
вовремя;

б) лучше немного затянуть выполнение. Это безопаснее;

в) предпочитаю поменьше рассуждать, а выполнять зада­
ния и поручения в срок;

г) если вовремя выполнишь задание, то получишь новое.
Исполнительность всегда наказывается.

13. Предположим, вы пообещали что-то сделать или в чем-
то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились
таким образом, что выполнить обещанное довольно затруд­
нительно. Как вы поступите в данной ситуации?

а) сообщу человеку об изменении обстоятельств и о не­
возможности выполнить обещанное;

б) сообщу человеку об изменении обстоятельств и о зат­
руднениях в выполнении обещанного;

в) буду стараться выполнить обещание. Если выполню -
хорошо, не выполню - не беда, т. к. я довольно редко не сдер­
живаю своих обещаний;

г) ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещание
во что бы то ни стало.

Теперь определите баллы по таблице:

72-78 баллов. Вы организованный человек. Единствен­ное, что можно вам посоветовать - не останавливаться на достигнутом, развивать и дальше способность к самооргани­зации. Пусть вам не кажется, что вы достигли предела.

63-71 балл. Вы считаете организацию неотъемлемой час­тью своей работы. Это дает вам несомненное преимущество перед теми людьми, которые вспоминают об организации в случае крайней необходимости. Но вам следует внимательнее присмотреться к себе, найти резервы для улучшения процесса самоорганизации.

63 балла и меньше. Ваш образ жизни, ваше окружение на­учили вас быть организованным. Но организованность то про­является в ваших действиях, то исчезает. Это признак отсут­ствия четкой системы самоорганизации. Существуют объек­тивные организационные законы и принципы. Постарайтесь

проанализировать свои действия, расход времени, технику работы. И вы узнаете о причинах вашей недостаточной орга­низованности. Чтобы стать организованным человеком, надо преодолеть себя, проявить волю и упорство.

«ДИНАМИЧНЫ ЛИ ВЫ ? »

Есть очень динамичные люди: они постоянно куда-то спешат, делают одновременно несколько дел, сутки кажутся им слишком короткими. Другие - живут не спеша, и в конце дня у них еще остается время, чтобы погулять. Они счастли­вы в своем спокойствии. А вы? Динамичны вы или созерца­тельны? Разобраться в этом вам поможет игра-тест. Ответьте на предлагаемые вопросы словами «да» или «нет».

1. Скучаете ли вы, когда вам нечего делать?

2. Нужно ли вам более получаса, чтобы собраться утром (умыться, одеться)?

3. Часто ли вы переставляете мебель в своей квартире (комнате)?

4. Отказываетесь ли вы от какого-нибудь дела, если не уверены в его успехе?

5. Любите ли проводить свои каникулы (отпуск) тихо и спокойно, не предпринимая новых путешествий?

6. Хотели бы вы совершить путешествие в джунгли?

7. Откладываете ли вы свои важные решения (дела) до утра (по принципу «утро вечера мудренее»)?

8. Легко ли встаете по утрам?

9. Быстро ли вы говорите?

10. Если вам предстоит много работы и вы опасаетесь «за­вала», то начинаете ли вы с самого трудного или неприятного дела?

11. Увлекаетесь ли вы хотя бы тремя из следующих заня­тий: ездой на велосипеде , катанием на коньках, стенографи­рованием, плаваньем, ходьбой на лыжах?

12. Нравятся ли вам спокойные развлечения, например, прогулки, чтение, филателия , рыбная ловля?

13. Любите ли вы экспериментировать?

14. Считаете ли вы, что побеждает тот, кто «делает ход пер­
вым»?

15. Принадлежит ли победа тому, кто дольше продер­жится?

16. Кажутся ли вам книги или фильмы скучными, если действие в них развивается слишком медленно?

17. Начинаете ли вы когда-нибудь дело с мыслью о том, что не сможете довести его до конца?

Запишите себе балл за каждый утвердительный ответ на вопросы 1, 3, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 16, 17 и за каждый отрица­тельный ответ на вопросы 2, 4, 5, 7, 9, 12, 15. Подсчитайте все баллы.

Сумма больше 12 баллов - вы слишком динамичны. В своем стремлении «объять необъятное» вы забываете о спо­койном отдыхе.

Сумма баллов между 6 и 12. Вы динамичны в меру. Вы умеете предоставить себе спасительные минуты спокойного отдыха.

Сумма баллов меньше 6. Вам лучше было бы «подзавес­тись». Умейте торопиться, и вы быстрее придете к намечен­ной цели.

«УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЛАДЕТЬ СОБОЙ ? »

Все мы разные. Одного не сломит тяжелейшее испыта­ние, а другого положит на лопатки сущий пустяк. К какому типу личности вы себя относите? Выберите свои варианты.

1. Можете ли вы говорить о своих трудностях откро­
венно:

а) нет, мне это не поможет;

б) конечно, если есть доброжелательный собеседник;

в) не всегда, иной раз тяжело переживаю их сам.

2. В какой степени переживаете обиды и неудачи:

а) собственные неудачи переживаю тяжело;

б) это зависит от их причины;

в) стараюсь отнестись к ним философски, потому что
любые неприятности когда-то кончаются.

3. Как вы поступаете, когда чувствуете, что вас что-то глу­
боко обидело:

а) сделаете для себя что-то приятное, чего долго не мог-
ла) себе позволить;

б) пойдете на ужин к хорошим друзьям;

в) будете сидеть дома и злиться.

4. В объятиях счастья вы:

а) не думаете о прежней печали;

б) боитесь, что эти минуты кончатся;

в) не забываете и о теневых сторонах жизни.

5. Когда близкий человек вас обидит, вы:

а) уйдете в себя;

б) потребуете объяснения;

в) расскажите об этом каждому, кто пожелает вас выс­
лушать.

а) не хотел бы попасть в их руки;

б) многим людям могут помочь;

в) они не всемогущи, человек должен сам себе помочь.

7. Людское мнение:

а) вас преследует;

б) несправедливо по отношению к вам;

в) вам благоприятствует;

8. О чем вы думаете после серьезной ссоры с кем-либо из
друзей, когда прошел первый гнев:

а) все-таки дружба была хорошей;

б) о тайной мести;

в) о том, что теперь вы услышали все, что о вас думают.
Оцените свои ответы по таблице и суммируйте результаты.

7-15 баллов. Вы легко справляетесь со своими неудачами, умеете дать им правильную оценку. Кроме того, вам неизвес­тна злость на себя. Ваше душевное равновесие достойно удив­ления.

16-26 баллов. Время от времени вы осуждаете себя. Но у вас есть завидный «клапан»: «выкричите» свои проблемы ок­ружающим - и вам легче. Желательно, чтобы вы больше вла­дели собой и не полагались только на этот способ преодоле­ния трудностей.

27-31 балл. Вы еще не научились справляться со своими трудностями, поэтому они так вас угнетают. Замыкаетесь в себе и бессильно злитесь на себя. Непременно соберите свою волю. У вас много хороших качеств, которые вам помогут преодолеть и более тяжелые жизненные испытания.

«УВЕРЕНЫ ЛИ ВЫ В СЕБЕ ? »

Определить, насколько вы уверены в себе, вам поможет этот тест. Отвечайте на вопросы словами «да» или «нет».

1. Могут ли несколько последовавших одна за другой не­удач заставить вас усомниться в своих способностях?

2. Испытываете ли вы чувство страха, оказавшись в плот­ной толпе?

3. Следуете ли вы моде?

4. Часто ли вы смотритесь в зеркало?

5. Сутулитесь ли вы?

6. Считаете ли вы, что люди злословят по вашему адресу?

7. Волнуетесь ли вы, когда вам приходится бывать в уч­реждениях, улаживая какие-либо неприятные вопросы?

8. Возникает ли у вас временами такое ощущение, будто за вами кто-то следит?

9. Легко ли вы решаетесь провести свой отпуск в новом для вас месте?

10. Чувствуете ли вы себя свободно, оказавшись в незна­комой компании?

11. Снятся ли вам кошмарные сны?

12. Предпочитаете ли вы самостоятельно решать свои про-

блемы, не обсуждая их с близкими вам людьми?

13^ Откладываете ли вы деньги на «черный день»?

14. Уверены ли вы в том, что ваши друзья любят вас?

15. Находите ли вы, что каждый день можно узнавать нечто новое для себя?

16. Установив, что купленная вещь вам не подходит, вер­нетесь ли вы в магазин, чтобы сменить ее?

17. Терзаетесь ли вы сомнениями насчет того, удастся ли вам осуществить намеченные цели?

18. Часто ли окружающие обращаются к вам за советом?

За каждое совпадение вашего ответа с результатом запи­шите себе 2 балла: 1 - нет, 2 - нет, 3 - нет, 4 - нет, 5 - нет, 6 - нет, 7 - нет, 8 нет, 9 - нет, 10-да, 11 - нет, 12 - да, 13 - да, 14 - да, 15 - да, 16 - нет, 17 - нет, 18 - да. Теперь суммируйте баллы.

2баллов. Вам никогда не случалось сомневаться в себе или в своих способностях. Окружающие обращают­ся к вам за советами. Кое-кто считает, что вы тщеславны и ведете себя надменно.

16-24 балла. Вы уверены в себе, хотя, бывает, проявляете нерешительность. Этот тест предоставляет вам возможность дать себе более точную самооценку.

6-14 баллов. Можно утверждать, что вы не уверены в себе, вам не удается скрывать это от окружающих. Вы стараетесь не попадать в такое положение, которое вынудило бы вас са­мостоятельно принимать важное решение.

0-4 балла. Такая сумма баллов в этом тесте встречается, к счастью, весьма редко. И если вы искренне ответили на все вопросы, то вам следует побеседовать с психотерапевтом, который поможет вам обрести уверенность в себе.

Успех каждого из нас зависит только от того, насколько мы сами этого хотим. От качеств, которые мы «культивируем» в себе, от нашей целеустремленности и знаний напрямую зависит наш уровень жизни. Если не достаточно одного понимания, необходимо воспитывать в себе того, кем мы хотим стать.

Начать следует, прежде всего, с изменения своего отношения к окружающему миру. Это одно из фундаментальных условий достижения успеха. Можно вывести несколько основополагающих принципов, работа с которыми поможет приобрести уверенность в себе, усилить собственную мотивацию и тем самым привести к успеху и признанию, что так необходимо лидеру.

Принцип №1. Все, что происходит в моей жизни - моих рук дело. В том, что мы что-то не успели или что-то у нас не получилось, виноваты, в первую очередь, мы. Что следовало бы понять людям с завышенным чувством гордости и достоинства.

Принцип №2. Умение рисковать. Рисковать осознанно и оправданно. Суть принципа - рискуйте! Вода не течет под лежачий камень.

Принцип №3. Устойчивость. Именно устойчивость является одним из главных качеств лидера. Благодаря устойчивости ему не страшны черные полосы жизни, неизвестность и неопределенность. Важно не путать понятия упрямства или упорства с понятием устойчивости. Упрямству сродни слепота и глухота, в то время как устойчивости свойственны расчет и действие.

Принцип №4. Энергичность и заряженность. Трудно стать лидером, не обладая при этом достаточными запасами энергии и выносливости. Излучая уверенность, бодрость и энергию, мы на психологическом уровне подавляем окружающих, вырисовывая в их подсознании собственное превосходство и лидерство.

Принцип №5. Целеустремленность. Обязательный атрибут человека, действительно желающего добиться успеха. Помимо всего прочего целеустремленность качественно отличает лидера от всех остальных. Он отождествляется с собственной целью, всецело посвящая себя процессу ее достижения.

Принцип №6. Эластичность. Ни в коем случае не имеется в виду «прогибание под изменчивый мир». Эластичность на самом деле - ни что иное как понимание, что собственные предпочтения и увлечения иногда перерастают в рамки и ограничения.

Принцип №7. Коммуникабельность. Комплексное качество, включающее умение вести переговоры, умение общаться с подчиненными и руководством, наличие чувства юмора, способность правильно попросить об услуге или отдать приказ.

Принцип №8. Инициативность. Последний по счету, но самый важный принцип любого рода лидерства. Именно инициативная личность первой обращает на себя внимание и вырисовывается среди серой толпы. Такого рода людям в первую очередь и присваивается роль лидера.

Компетентный специалист может провести семинар в рабочем коллективе с подробным разъяснением всех принципов, а список с принципами можно оформить и поместить на видное место, чтобы каждый, взглянув на него, непременно вспоминал, что он - лидер, и вырабатывал своё соответствие этим пунктам.

Так как наша основная задача - составить проект развития лидерских качеств в соответствии с требованием профессиональной деятельности, вспомним качества, которые мы поставили целью развить:

мотивация;

эмоциональный интеллект;

Хочется пополнить данный список качеством, отмеченным мною в принципе 7. Это коммуникабельность. Качество считается ключевым в облике менеджера по персоналу и не нуждается в подробном объяснении.

Переходим к основной части проекта.

Итак, мотивация.

Я считаю, что самая сильная мотивация к работе - это чувство того, что ей должен заниматься именно ты, а никто другой. Если такого ощущения не наблюдается, думаю, стоит, либо сменить профиль работы, либо попытаться найти эту самую мотивацию для себя - ведь именно ты в будущем должен будешь находить её для персонала. А для достижения эффективных результатов в этом направлении подойдут тренинги. Так, например, существует тренинг, который так и называется - "Управление мотивацией персонала".

Тренинг позволяет понять причины пассивности своей и работника, увеличит знание всех этапов производственного процесса и конечного результата, как мощный мотиватор, поможет развить качества эффективного руководителя, овладеть теми умениями и навыками, которые позволят повысить эффективность мотивации.

Теперь обратимся к харизме. В теоретической части моей курсовой работы харизма была отмечена как одна из главных, неотъемлемых черт лидерства.

Мощная природная харизма никаких дополнительных подпорок не требует. Даже невнимание к своей внешности и общественному мнению может стать ее элементом. Если её нет, можно попытаться ее «вырастить». Способы развить харизму необходимо:

1. Ставить перед собой ясные, понятные цели. Заряжаться от них и заряжать ими окружающих. Страстно желать достичь намеченного. Стать фанатичным знатоком своего дела и не сдаваться.

2. Ценить тех, кто разделяет твои взгляды и понимает тебя. В любом деле харизматик силен командой, которая стоит за его спиной.

3. Не бояться высказывать свои мысли вслух, обоснованно критиковать авторитеты и ставить под сомнение любые догматы.

4. Работать над имиджем, следить за своим внешним видом, тренировать голос.

5. Не быть противоречивым, быть неоднозначным. Людей интригуют сочетания полярных свойств. Делать неожиданные поступки и принимать неожиданные, но не глупые решения.

6. Никому никогда не открывать полностью своих мыслей. Создавать вокруг себя атмосферу некоторой загадочности. Не афишировать своих действий и не превозносить себя. Люди с харизмой просто делают свое дело -- но так, чтобы об этом потом кто-нибудь кому-нибудь рассказал.

7. Быть как можно более свободным и открытым новому опыту.

8. Научиться держать паузу и многозначительно молчать.

9. Не быть как все. Быть начитанным, знать то, чего не знает почти никто. Обзавестись необычными привычками, увлечениями и интересами.

10. Не проявлять чрезмерных эмоций, не жаловаться и не крутить романы на службе -- все это убивает харизму наповал.

Эти принципы можно также вынести на обсуждение и рассмотрение на семинаре, проводить тренинги.

Теперь относительно эмоционального интеллекта. В теоретической части моей работы была отмечена важность эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Эмоциональное лидерство подразумевает под собой наличие определенных черт характера (умение слушать, сопереживать, понимать). Если они не присущи руководителю от природы, возникает вопрос, как он может этому научиться? Конечно же, это вновь тренинги. Но за 1-2 тренинга научиться этому невозможно. Зато можно осознать необходимость развития у себя эмоционального интеллекта и сделать первые шаги на пути управления своими эмоциями и понимания эмоций других людей. По большому счету, эмоциональный интеллект развивается в течение всей жизни человека, при этом - это самая тяжелая работа.

Необходимо учиться использовать эмоции в коммуникации для повышения эффективности бизнеса. Но следует быть готовыми к тому, что процесс развития эмоционального интеллекта сложный и длительный, так как он затрагивает не только неокортекс - новые области коры головного мозга, но и глубинные мозговые центры.

Возможны два подхода к развитию эмоционального интеллекта: можно работать с ним напрямую, а можно опосредованно, через развитие связанных с ним качеств. Сегодня уже доказано, что на формирование эмоционального интеллекта влияет развитие таких личностных свойств, как эмоциональная устойчивость, положительное отношение к себе, внутренний локус контроля (готовность видеть причину происходящих событий в себе, а не в окружающих людях и случайных факторах) и эмпатия. Таким образом, развивая эти качества, можно повысить уровень эмоционального интеллекта.

Для развития эмоциональной компетентности и владения эмоциями очень важно совершенствовать процесс восприятия и эмоциональную оценку действительности. Существует два основных способа восприятия окружающей действительности и воссоздания ее образа - ассоциированный и диссоциированный. Ассоциированный подход означает, что человек находится внутри переживаемой ситуации, смотрит на нее своими глазами и имеет непосредственный доступ к собственным эмоциям. Диссоциированный метод позволяет оценить событие как бы со стороны, вследствие чего человек теряет связь с чувствами и переживаниями, которые имели место в реальной ситуации.

Чтобы перестать испытывать негативные эмоции и дискомфорт, многие специалисты рекомендуют диссоциироваться от тревожного, неприятного воспоминания. Для этого нужно мысленно выйти из ситуации переживания и посмотреть на это событие со стороны. Просматривая в воображении фильм о самом себе, можно уменьшить яркость изображения, заменить цветные образы на черно-белые. В результате подобных действий неприятная ситуация постепенно перестает волновать человека, что позволяет впоследствии вернуться к ней и спокойно проанализировать все свои действия.

Очень эффективна и обратная процедура ассоциирования с приятными воспоминаниями. Каждый может вспомнить множество событий, которые были сопряжены с позитивными эмоциями и приподнятым настроением. Для того чтобы вернуть себе свежесть радостных воспоминаний, достаточно вновь войти “внутрь” некогда приятного события, увидеть его собственными глазами и постараться пережить те же эмоции, что и тогда (прием визуализации).

Ассоциирование может помочь и при общении с другими людьми. Так как в процессе коммуникации многие ассоциируются только с неприятными деталями, взаимодействие с партнерами по общению иногда вызывает отторжение. Если осуществить противоположное действие и ассоциироваться в общении с приятными чувствами, можно обнаружить рядом приятных собеседников.

Таким образом, эмоции находятся в прямой зависимости от мышления. Благодаря мышлению и воображению у человека могут возникать различные образы прошлого и будущего, а также связанные с ними эмоциональные переживания. Поэтому тот, кто управляет своим воображением, хорошо владеет и своими эмоциями.

И конечно развитию эмоционального интеллекта способствуют тренинги. Могу предложить: "Эмоциональный интеллект руководителя". Тренинг научит быстрее и качественнее выполнять рабочие задачи, стоящие перед руководителями различного уровня; повысит личную эффективность в управлении персоналом. Что немаловажно, в процессе обучения будут создаваться ситуации, при прохождении которых великолепно закрепляются навыки контроля тревожности и страхов, управления своим эмоциональным состоянием, а также удержания внутреннего и внешнего состояний уверенности. Помимо развития эмоционального интеллекта, участники тренинга приобретут и отработают качества, которые также отмечены в теории моей работы как лидерские:

Концентрация внимания при выполнении сложных задач, особенно в рабочем цейтноте (одно из следствий - улучшение памяти и организованности);

Компетенции в области прохождения кризисов и адекватного приспособления к переменам и изменениям в организации;

Умения держать удар в сложных и экстремальных ситуациях;

уверенного и спокойного поведения в ситуациях публичных выступлений, переговоров, конфликтов, в сложных ситуациях при общении с руководством, с подчинёнными, с трудными клиентами;

Развитие коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышение их эффективности, расширение поведенческого репертуара участников.

Ну и наконец, коммуникабельность. Что же поможет развить коммуникабельность? Могу предложить несколько тренингов.

Тренинг общения - ролевая игра «Неразговорчивый собеседник».

Задачи тренинга: развитие коммуникабельности, эмоциональной устойчивости в ситуациях социального взаимодействия, тренировка навыков работы в жанре интервью, умения правильно ставить вопросы.

Описание тренинга: Один из участников становится интервьюируемым, другие игроки - журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более односложно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны «разговорить» своего собеседника.

Аналогичный тренинг общения - ролевая игра «Болтливый собеседник».

Описание тренинга: Один из участников игры становится интервьюируемым, другие игроки - журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более многословно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны суметь направить беседу в нужное для них русло и научиться «фильтровать» информацию, полученную от своего собеседника.

Психологический смысл тренингов «собеседник»: научиться правильно вести себя с «неразговорчивым» или «болтливым» собеседником, развиваются навыки вербального и невербального общения, умение правильно ставить вопрос и получать на него ответ.

Нельзя забывать, что каждый тренинг должен сопровождаться обсуждением возникающих вопросов.

И напоследок - тренинг "Делового общения", который также способствует развитию коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышению их эффективности. В тренинг входят: активное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений делового общения; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения; краткие теоретические и методические материалы; интерактивные мини-лекции; аудио- и видео- обратная связь.

Его помощь будет заметна в том, что он позволяет узнать:

Способы установления и поддержания контакта;

Техники и приемы ведения беседы, способствующие пониманию собеседника;

Методы избегания потерь информации в ходе беседы;

Использование различных видов вопросов. Применение вопросных ловушек;

Преодоление психологических барьеров в коммуникации;

Определение и особенности взаимодействия с людьми разных типов;

Методы снятия эмоционального напряжения. Техники перевода агрессии в конструктивное русло;

Понимание и использование невербальных сигналов в коммуникации: интонация, поза, жесты, мимика;

Техники быстрого самовосстановления.

Считаю, что приведённые мною советы будут действенны по отношению к будущим менеджерам по управлению персоналом, а может даже и тех, кто уже нашёл в этой профессии своё призвание.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" выделяют семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и поведения.

6. Возможность награждать отличившихся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной - благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет давала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутаннее, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Как уже было сказано выше – лидер может быть неформальным (член коллектива, не наделенный должностными полномочиями) и формальным (руководитель), но для работы любой организации гораздо полезнее, если эти понятия являются синонимами. Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом, необходима самостоятельная работа человека по развитию его профессиональных и личностных компетенций. Предложенные упражнения могут помочь специалисту, который организует работу с персоналом, при подготовке программы тренинга развития лидерских качеств руководителей и кадрового резерва в организации.

Визитная карточка

Цель: создание условий для развитияспособности к анализу Я-концепции - реальной самоидентификации лидера.

Количество участников: не более 20 участников.

Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около 1 часа.

Ход упражнения. Ведущий: "Визитная карточка" - серьезное задание, предоставляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию каждого участника. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство".

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Затем участник надевает на себя лист, превратившись в "живую рекламную тумбу", у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составляют индивидуальный коллаж, рассказывающий о их личных особенностях. Здесь, на "грудке", нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") участники отражают то, к чему стремятся, о чем мечтают, чего хотели бы достичь. Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.

Вопросы для обсуждения:

Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты есть сам?

Считаете ли вы, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек?

Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

Что было легче – отражать свои достоинства или свои недостатки?

Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? Кто очень отличается от вас?

Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Резюме: Наше восприятие - то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию, иногда до такой степени, что представление о собственном "Я" изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче представление человека о себе, тем проще ему справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным будет его поведение.

Рекомендации ведущему: Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды. В заключительной части упражнения ("парад индивидуальностей") отличным фоном будет приятная негромкая музыка.

Ты и твое имя

Цель: развитие навыков анализа личностных качеств, самостоятельности, креативности при выполнении задания.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого участника.

Время: 15-30 минут.

Ход упражнения. Ведущий: "Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5-10 минут, чтобы написать напротив каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените".

М - мечтать (умею)

И - интеллигентность

X - харизма

А - активная позиция в коммуникации

И - интеллект

Л - любовь к жизни.

После завершения индивидуальной работы участники представляют полученные результаты группе, записав их на доске.

Харизматическая личность

Цель: рассмотреть признаки харизматического поведения (качества лидера).

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: около 30 минут.

Ход упражнения. Группе предлагается обсудить понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Вопросы для обсуждения:

Нужно ли лидеру быть харизматичным?

Как шла работа в подгруппах?

Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились?

Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью?

Как можно научиться этому?

Стили лидерства

Цель: отработатьна практике различия, присущие лидерам различных стилей в решении задачи, исполнении своих лидерских функций, а также влиянии позиции лидера на результат групповой деятельности.

Количество участников: до 25 человек.

Материалы и оборудование : не требуются.

Время: 1-1,5 часа.

Ход упражнения.

1 этап. У частникам предлагается сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...".

Вопросы группе:

· Кого рисует память?

· Чья личность приходит на ум?

· Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

· Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

· Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

· Лидеры могут быть двух типов: ориентированный на задачу и ориентированный на человеческие отношения. К какому из двух типов (или - к смешанному) относится личность, загаданная вами?

· Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

2 этап. Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждение: Прежде всего, проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте? Вопросы для обсуждения:

Как группа реагировала на демократического/ попустительствующего/ авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы?

Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд?

Какой оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? и др.

Или – или

Цель: создание условий для осознания участниками факторов, влияющих на принятие решений и поступки (это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются).

Количество участников : в идеале - около 15 человек, но может быть и 5-6, и 50 человек, и более. Если людей много, то необходимо большое пространство.

Материалы и оборудование : не требуется.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. Участники строятся в колонну посередине комнаты.

2. Ведущий объясняет, что будет задавать кое-какие вопросы, на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо, или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:

- "Вы - Вчера?" (Если да, переместитесь влево).

- "Вы - Сегодня?" (Оставайтесь на месте).

- "Вы - Завтра?" (Переместитесь вправо).

При необходимости нужно повторить вопросы несколько раз, обращая внимание на то, что участникам необходимо отождествиться с этими словами во всей полноте значений, которые те им приписывают.

3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Нужно дождаться, когда шарканье прекратится; затем попросить тех, кто принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или иное слово. Например, они могут назваться "Вчера" из-за своей любви к прошлому - старым привычкам, зданиям и т. д.; или "Завтра" - поскольку молоды, и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от них требуется, некоторые из них могут покинуть центр и перейти налево или направо. Другие останутся в "Сегодня". Почему люди "проголосовали ногами" так, а не иначе?

Можно придумать сколько угодно собственных "или - или", но вот несколько вариантов:

Вы - табличка с надписью: "Открыто для посетителей"? "Вход воспрещен"? или "Скоро вернусь"?

Вы - гора? долина? или равнина?

Вы - земля? море? или небо?

Вы - город? деревня? или спальный район?

Вы - да? нет? или может быть?

Рекомендации ведущему: важно побудить участников задать друг другу вопросы насчет их выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание и понимание своей и чужой мотивации.

Круг и я

Цель: развитие таких лидерских качеств,какумение анализировать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям, умение убеждать других людей, проявлять гибкость в ситуациях межличностного взаимодействия.

Количество участников: 8-15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход упражнения.

1 этап.Для этого упражнения выбирается смельчак-доброволец, готовый первым выполнить задание. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него смелого участника. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Доброволец отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки. По команде ведущего участник начинает действовать.

Завершение. В конце упражнения обязательно идет обсуждение стратегии поведения игроков. Вопросы для обсуждения:

Как вы вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях?

Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

2 этап. Ведущий: "А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль".

Вопросы для обсуждения:

Легко ли играть по чужому сценарию?

Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека?

Что нового вы открыли в себе, в товарищах?

Синхронный перевод

Цель: развивать концентрацию внимания, способствовать повышению уровня эмпатии.

Количество участников: без ограничений, подгруппы 5-7 человек.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, газета, книга или журнал - что-нибудь, что можно читать вслух.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. 5-7 участников сидят кружком, один из них читает вслух книгу или газету.

2. Ведущий просит игрока, сидящего справа от чтеца, повторять каждое слово сразу, как только он его услышит, следующему слушателю, и т. д., по кругу, пока все не вернется к чтецу. Со временем команды могут так наловчиться, что чтецы будут слышать свои слова, словно собственное эхо.

Завершение. В процессе обсуждения участники могут сделать выводы, что развивать способность к концентрации внимания и эмпатию не так уж трудно, - именно это обстоятельство делает упражнение таким эффективным.

Рекомендации ведущему : это упражнение можно легко приспособить для повышения беглости речи и понимания иностранного языка. Переводчики с иностранных языков достигают в своей специальности такого совершенства, что их именуют "синхронными переводчиками" - отсюда и название данного упражнения. Они развивают в себе почти бессознательное единство с говорящим, даже если никогда не работали с ним прежде, из-за чего действительно кажется, что они заранее знают, что скажет оратор, еще до того, как тот раскроет рот. Участников упражнения "Синхронный перевод" не просят переводить услышанное на другой язык (хотя это могло бы стать еще одной полезной игрой), они должны просто повторять то, что слышат.

Игра Роджера

Цель: показать способность лидеров заставить людей вести себя так, как те, возможно, не стали бы вести себя при иных обстоятельствах.

Количество участников: минимум 8-10 человек; желательно - около 15-20; максимум - около 30. В "Игру Роджера" удобно играть в аудитории, где достаточно места, чтобы все могли по очереди выходить к доске.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, доска, разноцветные ручки или мелки, денежный фонд (в идеале он должен быть образован из взносов участников. Если по каким-то причинам этого не происходит, ведущему нужно иметь достаточное количество мелочи, чтобы выдать(не одолжить) каждому участнику минимальную сумму для создания фонда). Денежный фонд можно заменить, например, конфетным фондом, важно, чтобы конфет было достаточное количество.

Время: 20 минут.

Ход работы.

1. Ведущий объявляет, чтоупражнениепосвящено выигрышам и проигрышам.

2. Ведущий берет у каждого игрока 5,10, 20 или 50 копеек, чтобы создать призовой фонд. Как правило, чем больше денег в фонде, тем лучше мотивированы игроки.

3. На доске расположено поле из 36 (6 х 6) клеток.

4. Два человека из группы назначаются капитанами команд.

5. Капитаны набирают себе команды, выбирая по одному человеку из группы, пока не разберут всех.

6. Если кто-то один останется, то этот человек станет судьей. Если не останется никого, то судьей будет ведущий.

7. Когда команды будут набраны, капитанам вручается по мелку разного цвета.

8. Группе дается инструкция: "Игра представляет собой разновидность "крестиков и ноликов". В версии Роджера члены команды по очереди ставят на доске либо нолик, либо крестик. Всего будет 18 ходов. Задача каждой команды - закончить как можно больше горизонтальных или вертикальных рядов крестиков или ноликов. За каждый завершенный ряд побеждающая команда получает 20 копеек (или 50, или 10 конфет, или что-то еще)".

9. Капитанам предлагается проинструктировать свои команды и дается несколько минут на обсуждение стратегии. Возможно, что они будут делать это шепотом, чтобы не услышала команда противников.

10. Командам предлагается построиться перед доской, капитанам выйти вперед, проверяется готовность к игре.

11. Ведущий дает команду начала работы: "На старт... внимание... МАРШ!" Приступив к игре, член каждой команды имеет в своем распоряжении 15 секунд на то, чтобы подойти к доске, поставить крестик или нолик, передать мелок товарищу по команде и проследовать в конец шеренги. Таким образом, каждая команда поочередно делает отметки на доске, пока не исчерпаются все ходы. Если кто-то будет двигаться слишком медленно, ведущему необходимо отсчитывать секунды вслух. Важно выдерживать темп и при необходимости нагнетать обстановку, чтобы повысить напряженность. В каждой команде как минимум кто-то один умышленно помешает противникам закончить ряд. Как правило, товарищи по команде в устной форме подгоняют саботажников. Обычно исходом игры бывает либо ничья, либо ошибка, допущенная кем-то от волнения, позволяющая сопернику достроить ряд. Если такое происходит, победителям вручается приз (фонд).

Завершение. В процессе обсуждения ведущий обращает внимание участников на то, что каждая команда теоретически может достроить максимальное число рядов - по три каждая, что принесет заслуженную награду и той, и другой; это, однако, возможно лишь в случае сотрудничества друг с другом.

Что означают слова "выиграть" и "проиграть"?

Сопряжена ли победа с неизбежной потерей, когда выигрыш обязательно означает чей-то проигрыш?

Любое сомнение в этом может оказаться для некоторых участников полной неожиданностью и даже шоком: "Конечно!".Они могут заявить: "Вы должны побить своих конкурентов!" Может быть, так: "Нужно побеждать своих противников!"

Ведущий может высказать предположение, что выигрывать легче с чьей-либо помощью; или что другие помогут выиграть, если увидят, что могут извлечь из этого некую пользу для себя. Кроме того, ведущий может раскрыть стратегию, к которой он прибег, чтобы "настроить их" на "Игру Роджера", и рассказать, что он:

Выбрал капитанами участников, которые были больше других расположены к соревнованиям;

Назвал игру состязанием и этим предопределил отношение к ней игроков;

Установил такие временные ограничения, что у игроков не было возможности остановиться и подумать об альтернативных способах выполнения задания;

Мотивировал игроков к соревнованию, учреждая призы за победу.

С учетом перечисленных влияний можно отметить, что тактика участников базировалась не только на объективных критериях. На их восприятие существенно повлиял способ, которым было представлено упражнение.

Рекомендации ведущему. Наиболее наглядные результаты будут в случае, если на роль капитанов будут выбраны участники, которых уже выделили прежде за их склонность к соперничеству и темперамент, поэтому лучше всего играть в "Игру Роджера" тогда, когда группа хорошо знакома. Для повышения боевого духа соревнующихся используйте слова "член команды" и "капитан".

Судоходная линия

Цель: развитие навыков убеждения других людей, развитие логического мышления.

Количество участников: любое, от 5 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход работы. Группе дается задание, которое они могут решить любым понравившимся способом. Задача: "Много лет назад ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии отправлялся из Гонолулу в Сидней. Обычно путешествие занимало 7 дней. В те же годы ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии покидал Сидней и направлялся в Гонолулу. Маршрут был тот же, путешествие занимало те же 7 дней. Однажды я сел на один из этих кораблей в Гонолулу, направляясь в Сидней. Сколько кораблей тихоокеанской линии я повидал за время путешествия?"

Завершение. В действительности неважно, каким будет "правильный" ответ на эту задачу, поскольку попытки отыскать его зайдут чрезвычайно далеко, начнутся споры. Иногда полезно не знать ответа на загадку. В этом случае весь груз ответственности ложится на группу. Повозмущавшись какое-то время из-за того, что им дали загадку, ответ на которую не лежит на поверхности (или когда можно пассивно дождаться, пока «учитель» все объяснит), несколько человек возьмутся за проблему всерьез и придут к решению, в правильности которого обычно удается убедить всех, - и это явится хорошим примером лидерского стиля.

Принцесса и крестьянин

Цель: развитие навыков убеждения других людей, активизация творческого мышления участников.

Количество участников: от5 до 15 человек.

Материалы и оборудование: по одному экземпляру текста истории на каждого участника.

Время: 20 минут.

Ход работы. Ведущий рассказывает историю о принцессе и крестьянине (Приложение 2). Каждому участнику раздается по экземпляру истории и предлагается обсудить проблему в течение того времени, которое понадобится (скорее всего, это займет 5-10 минут).

Завершение. Участники представляют свои варианты ответов. Затем ведущий дает правильный ответ, но если кто-то рассудит иначе, тем лучше.

Правильный ответ следующий: крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и сказал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет "свадьбу", я буду знать, что моей картой была "смерть", и я смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет "смерть", я пойму, что моей была "свадьба", и смогу жениться на принцессе».

Копировальная машина

Цель: отработать навыки убеждения, необходимые для лидера; рассмотреть возможные пути разрешения конфликта.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: от 30 минут.

Ход работы. Важно, чтобы всем участникам было все хорошо видно и слышно. Ведущий: "Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса - убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте".

Участникам предлагается по желанию исполнить роль менеджера и роль подчиненного. Им необходимо дать немного времени для обсуждения игровой ситуации. Затем ситуация обыгрывается. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как), или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», можно предложить разыграть ситуацию другим участникам, проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах.

Завершение. После каждого выступления ведущий спрашивает аудиторию: "Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного: будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?"

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики, когда все участники ответили на это: "Да!" Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему "сотруднику", он начал со слов: "Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь".

Том ответил: "Что ж, спасибо, Джим, я это ценю", - несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. "Не думай об этом, - продолжал Джим. - Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я - я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе".

Том снова с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт - он даже не пожелал о них упомянуть. "Начальник" так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать".

Вопросы для обсуждения:

· Выявило ли данное упражнение различия в способах проведения переговоров разными людьми?

· Помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта?

· Что вы узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом лидеру?

Ведущий дискуссии

Цель: освоить активный стиль общения, совершенствовать лидерские умения управлять группой, поупражняться в риторике - науке убеждать.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: "Ведущий дискуссии", "Спорщик", "Скептик", "Единомышленник", "Философ", "Дипломат", "Альтернативный лидер", "Равнодушный".

Время: 30-60 минут.

Ход работы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздают записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый участник тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяют тему, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.)

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки аудитории, расстановки стульев. Все игроки собираются с мыслями по поводу избранной для обсуждения темы и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается 15-20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение. Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Группа пробует самостоятельно определить, кто был "спорщиком", кто "альтернативным лидером", а кто "занудой". Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение группой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что - нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем - его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу "язык тела" ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал ведущий?

Smart, spin, swot u дp.

Цель: научить пользоваться моделями планирования как инструментом эффективной деятельности; развивать способность видеть проблему в многообразии подходов.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: флип-чарт или листы ватмана, маркеры.

Время: 30-60 минут.

Ход работы. Человек творческий - личность целеустремленная, работающая продуктивно. Это требует тренировки дополнительных мыслительных навыков: планирования и постановки целей.

В НЛП и других методах психологической работы и коррекции успешно применяются несколько моделей, часть из которых для удобства и простоты запоминания названы мнемоническими аббревиатурами - сокращениями, каждая буква которых является напоминанием о базовом принципе, идее.

1. Классической и одной из наиболее известных моделей постановки целей, прогнозирования изменений и планирования является модель SMART:

S (specific) – конкретный

М (measurable) - измеримый

A (attainable) - достижимый

R (realistic) - реалистичный

Т (timebound) - определенный по времени.

Проверьте свои планы по этой модели, и вы избежите многих ошибок, промахов и проблем, таких, как невнятность и неконкретность планов, невозможность определить успешность выполненных действий, спланировать количество материальных ресурсов, рабочих рук, необходимых для осуществления планов.

Знать, что ваше планирование реально и цели достижимы, - это значит иметь мощную эмоциональную поддержку, которая обеспечит вам целостность восприятия и готовность стойко перенести трудности и кризисы на пути к поставленной задаче.

Определяя время реализации всего проекта и каждого из его этапов, мы структурируем задачу, делаем возможной коррекцию и проверку успешности на каждом из этапов...

2. Другая техника - "Закон десяти W". Почему десять "w"? Потому что именно с этой буквы в английском языке начинаются вопросы "зачем?" и "почему?" Решая какую-то проблему, запишем в два столбика 10 ответов на вопрос "зачем?" и 10 - на вопрос "почему?" Формулировка ответов на поставленные вопросы займет ваш мозг концентрированным обдумыванием разнообразных (вот почему не один ответ, а целых 10!) подходов к проблеме.

3. Модель SWOT- техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре тоже заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

S (strong) - сильные стороны

W (weak) – слабости

О (opportunity) – возможности

Т (threat) – угрозы.

Проанализируйте свою проблему в этой модели и вы получите ответы на вопросы, что является сильными сторонами вашего проекта, каковы его слабости и как минимизировать ущерб или устранить его, какие новые возможности откроет перед вами успешная реализация идеи, чего вы лишитесь, если процесс решения задачи окажется неудачным.

4. Еще одна модель, являющаяся эффективной техникой планирования и анализа проблем, модель СПИН заключается в творческом обдумывании следующих элементов плана/идеи:

С - ситуация. Какова она? Максимально реалистическое описание исходных позиций.

П - проблема. В чем заключается проблема? Где нарушен баланс сил, равновеси