Бддс образец в excel. Почему анализ денежных потоков важен

Денежный поток, кэш-фло, кэш-флоу (от англ. Cash Flow) или поток наличных денег — одно из важнейших понятий современного финансового анализа, финансового планирования и управления финансами предприятия.

Денежный поток представляет собой разницу между денежными поступлениями и выплатами организации за определенный период времени. Чаще всего, за этот временной промежуток принимается финансовый год.

Для оценки изменения, динамики финансового положения предприятия составляется план движения денежных средств предприятия, учитывающий все поступления денежных средств и все платежи. используется для бюджетирования деятельности предприятия, при составлении бизнес-плана, разработке бюджета движения денежных средств.

Если численное значение денежного потока больше нуля - это показатель притока денежных средств. Если численное значение денежного потока меньше нуля, то имеет место отток денежных средств.

Положительный денежный поток формируют денежные средства, поступившие предприятию за соответствующий период. Это могут быть выручка от продажи товаров, поступление денежных средств за выполнение выполнения работ или оказание услуг. Отрицательный денежный поток формируют денежные средства, затрачиваемые предприятием в соответствующий период. Например, инвестиции, возврат кредита, затраты на сырьё, электроэнергию, материалы, оплату труда сотрудников, налоги и другие.

Грамотное управление денежными потоками чрезвычайно важно, т.к. способно снизить потребности в капитале, ускорив его обороты, а также выявить финансовые резервы внутри предприятия и тем самым снизить объемы внешних займов. Главная цель анализа и управления денежными потоками - рост объема положительного денежного потока и снижение объема отрицательного.

Почему анализ денежных потоков важен?

Если в компании не уделяется должного внимания анализу и управлению денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать возможные кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее может не оказаться денег, чтобы оплатить текущие счета за поставки товара, аренду офиса, заработную плату сотрудников и даже на уплату налогов.

Регулярное возникновение кассовых разрывов приводит предприятие к проблемам как с поставщиками товаров и услуг, так и с клиентами. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, приостанавливают отгрузку товаров. Возникает товарный дефицит , клиенты не могут получить востребованный товар, и по этой причине не спешат оплатить счета за уже произведенные отгрузки и оказанные услуги. Растет дебиторская задолженность, что еще больше усугубляет финансовые проблемы с поставщиками. Возникает "замкнутый круг." Такая ситуация резко сказывается на обороте предприятия, снижает его прибыльность и рентабельность .

Таким образом, неплатежеспособность предприятия возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства.

Расчет денежных потоков в Excel

Какими же средствами автоматизации лучше воспользоваться для анализа и управлении денежными потоками предприятия? На этот вопрос каждый владелец предприятия отвечает себе сам.

Существует выбор между дорогими специализированными программами для учета движения денежных средств и созданием приложения для учета и анализа денежных потоков под свои требования при помощи Excel. Функционально большой разницы между этими вариантами нет.

У специализированных программ, возможно, более красивый интерфейс, обилие кнопочек и большое количество разных функции, некоторые из которых не используются никогда. Однако, у специализированных программ по учету денежных потоков есть несколько больших минусов. Во-первых, сроки разработки. Чаще всего, это несколько месяцев. Потом внедрение - еще пару месяцев. А если потребности учета изменяются, что бывает довольно часто - немалая сумма за добавление новых отчетов и обработок программистами.

У решений по учету денежных потоков, разработанных в Excel, перечисленные недостатки отсутствуют. Зато несомненными плюсами является гибкость решений, возможность оперативного изменения под изменяющиеся условия учета, возможность внесения небольших изменений самим пользователем, универсальность табличного редактора Excel. Нет такой задачи по учету, которую невозможно реализовать средствами Excel !

Павел Сухарев
начальник отдела планирования, бюджетного контроля и финансовой отчетности ЗАО «Глобус Телеком»
Финансовый директор
№ 6 (95) июнь 2010 года

Классический отчет о движении денежных средств, как бы странно это ни звучало для финансового директора, не слишком понятен генеральному директору и другим топ-менеджерам компании. Основная проблема - обилие цифр, в которые приходится вникать и разбираться непосвященным. Есть способ сделать главный отчет компании более наглядным и понятным.

1. Оставить только все самое важное

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) - один из наиболее надежных источников информации об истинном положении дел в компании. По крайней мере, в этом убеждены многие генеральные директора и собственники. Но для большей наглядности имеет смысл доработать стандартную форму. Описываемый далее подход к доработке ОДДС был с успехом реализован в компании «Глобус Телеком».

Чаще всего нефинансистов в ОДДС смущает следующее: - слишком много избыточных показателей (статей). Например, если отчетом пользуется коммерческий директор, ему совершенно не интересно, что происходит с деньгами по инвестиционной и финансовой деятельности. Это просто не его сфера компетенции; неясно, какие тенденции преобладают в отчете - негативные или позитивные. Для того же коммерческого директора было бы нелишним добавить в отчет один-два дополнительных коэффициента, однозначно характеризующих операционный поток; непонятно, насколько существенны отклонения от плана по статьям ОДДС, как они влияют на положение компании. Приходится тратить время и разбираться, велико ли отклонение и нужно ли срочно что-то менять.

Итак, первое, что потребуется сделать, - сократить количество строк в отчете, избавившись от лишних статей. Рассуждаем следующим образом. На какие виды деятельности распространяется сфера ответственности того или иного топ-менеджера? Иначе говоря, какой раздел отчета следует сохранить, а какой скрыть? Например, для коммерческого директора важна информация об операционной деятельности, для руководителя департамента капитального строительства - инвестиционной. Далее, какие именно статьи из оставшегося раздела отчета будут интересны конкретному руководителю? Конечно же, максимально детализированные статьи, касающиеся именно его департамента. В случае коммерческого директора это статьи «Поступления от операционной деятельности», «Выплаты персоналу», «Оплата материалов» и «Оплата услуг сторонних организаций» из раздела «Операционная деятельность» (см. табл. 1 на стр. 83 и табл. 2 на стр. 85 - полная версия ОДДС и сокращенная для коммерческого директора).

2. Включить в отчет дополнительные показатели

Итак, отчет упростили. Теперь предстоит ответить на вопрос менеджеров: как идут в целом дела? Для этого придется ввести в ОДДС какие-то результирующие показатели и коэффициенты. Их состав зависит от специфики деятельности конкретной компании и определенного топ-менеджера. Можно рекомендовать использовать следующие достаточно универсальные индикаторы. Например, генеральному директору будет небезынтересно отслеживать коэффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке. Он характеризует, сколько чистой прибыли облечено в форму реальных денег и какая ее часть пока остается не более чем «бумажными» записями. Этот коэффициент рассчитывается так:

Коэффициент содержания чистой прибыли в денежном потоке = Чистый денежный поток от операционной деятельности: Чистая прибыль .

Другой важный индикатор - отношение денежного потока к совокупному долгу (Cash Flow to Total Debt Ratio), который показывает уровень финансовой устойчивости компании. Формула для его расчета:

Отношение денежного потока к совокупному долгу = Чистый денежный поток от операционной деятельности: Совокупный долг.

Таблица 1. Отчет о движении денежных средств за первое полугодие 2010 года, тыс. руб. (извлечение)

Наконец, можно также использовать такой показатель как «денежная» рентабельность продаж . Этот коэффициент показывает, сколько рублей чистого операционного денежного потока приходится на один рубль выручки, поступившей на счета компании. Он может послужить прекрасным аналогом показателю «Операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации нематериальных активов» (OIBDA, Operating Income Before Depreciation and Amortization). Рассчитывается денежная рентабельность продаж так:

Денежная рентабельность продаж = Чистый денежный поток от операционной деятельности: Поступления от операционной деятельности.

Определиться с допустимыми отклонениями

Следующий шаг на пути к понятному и удобному отчету - предоставление пользователям информации об отклонениях плановых выплат и поступлений от фактических. Просто перечислить их явно недостаточно. Важно сделать так, чтобы можно было с первого взгляда понять, критичны они или нет.

Таблица 2. Модифицированный отчет о движении денежных средств за первое полугодие 2010 года,

Отметим, что в ходе адаптации отчета его статьи по сути превращаются в ключевые показатели деятельности (KPI). В качестве фактического значения KPI выступает оборот по одной из статей ОДДС, целевое значение -запланированная сумма выплат или поступлений. Наконец, два типа отклонений - это статус (состояние) и тренд (тенденция) KPI соответственно:

Отклонение фактического значения от планового (статус) = (Фактическое значение - Плановое значение): Плановое значение х 100%;

Отклонение от уровня прошлого месяца (тенденция) = (Значение за расчетный месяц - Значение за предыдущий месяц): Значение за предыдущий месяц х 100%.

Поясним, как все это работает, на примере. В компании для затратных статей установлены одинаковые пороги существенности для отклонений фактических выплат от плановых значений текущего месяца и от значений прошлого периода:

до -5 процентов - позитивное отклонение (меньше средств выплачено);

от -5 до 2 процентов - нейтральное отклонение (фактически вписались в бюджет);

более 2 процентов - негативное отклонение.

В феврале отток денежных средств по статье «Оплата материалов» составил 580 тыс. рублей, тогда как было запланировано на тот же период 612 тыс. рублей, в январе этот же показатель - 570 тыс. рублей (см. табл. 2). Соответственно, отклонение фактического оттока по сравнению с бюджетом будет равно -5,2% (580 тыс. руб. - 612 тыс. руб.): 612 тыс. руб. X 100%). Это значение вписывается в первый диапазон отклонений (до -5%), а значит, статус KPI «Оплата материалов» за февраль - позитивный. Теперь оценим тренд. Отток денежных средств по данной статье в феврале по сравнению с январем выше на 1,75% ((580 тыс. руб. - 570 тыс. руб.): 570 тыс. руб. X 100%). Следовательно, тренд - нейтральный (отклонение попадает в диапазон от -5% до 2%).

Для дополнительных коэффициентов также потребуется задать диапазон допустимых отклонений. Например, для денежной рентабельности продаж тревожным сигналом послужит любое отклонение, превышающее 10 процентов, даже если речь идет о существенном перевыполнении плана. Ведь высокий уровень поступающих платежей и малый объем оплат контрагентам в одном отчетном периоде может быть следствием нарушения ритмичности расчетов.

Создать систему «светофоров» для отклонений

Последнее, что остается сделать с ОДДС, чтобы этот документ стал мечтой генерального директора, - выделить наиболее критичные для компании отклонения по тем или иным статьям. Позитивные статусы и тренды выделяем зеленым цветом (ситуация не требует вмешательства), нейтральные - желтым (внимание стоит уделить, но каких-то срочных мер не требуется), а негативные - красным (необходимо срочно что-то предпринять для исправления ситуации). Как правило, подобные отчеты составляются в Excel, и цветовое выделение можно ввести вручную. Но лучше поручить эту работу программе. Если отчет формируется в Excel версии 2003, алгоритм действий будет следующим:

выделяем ячейки, в которых содержатся отклонения;

в меню программы «Формат» выбираем команду «Условное форматирование»;

в появившемся диалоговом окне задаем условия форматирования -цвет шрифта. Возвращаясь к вышеописанному примеру, для отклонений «до -5 процентов» по статье «Оплата материалов» - зеленый цвет шрифта, для «от -5 до 2 процентов» - желтый, «свыше 2 процентов» - красный.

В Excel версии 2007 возможности условного форматирования гораздо шире - состояние показателя можно представить в виде цветной стрелки или кружка, имитирующего сигнал светофора. Порядок действий во многом аналогичен тому, как делается условное форматирование в Excel 2003. А основное отличие - навигация по меню программы (вкладка «Главная» (группа «Стиль») - кнопка «Условное форматирование» - пункт «Создать правило» из раскрывшегося списка).

В результате проведенной работы малопонятный нефинансисту отчет о движении денежных средств становится инструментом мониторинга показателей деятельности компании. Отчет содержит только необходимые показатели, а также дополнительные индикаторы, помогающие быстро оценить положение дел с деньгами.

Для реальной экономики очень важно отсутствие «дыр» в текущем планировании денежных средств, то есть должны быть своевременно оплачены все счета, вовремя выдана зарплата. Для этого предприятие стремится ускорить процесс получения выручки от клиентов и заказчиков. Бюджет движения денежных средств помогает финансовой службе предприятия принять решение о финансировании текущей деятельности (если образуются кассовые разрывы) или изъятии денежных средств из оборота.

Финансирование достигается путем переговоров с контрагентами об ускорении оплаты, с банками о краткосрочном кредитовании, с поставщиками об отсрочке платежа. Изъять деньги из оборота можно следующими путями: депозиты в банках с целью получения процентов, предоставление отсрочек контрагентам с целью улучшения партнерских отношений, вывод средств с предприятия с целью вложения в ценные бумаги, расширение производства и т. д. Также денежные средства могут быть просто аккумулированы с целью создания «подушки», что особенно актуально на заре внедрения планирования на предприятии, когда планы значительно отличаются от фактической ситуации.

Структура бюджета движения денежных средств похожа на структуру Отчета о движении денежных средств на предприятии (Форма № 4). Однако это не регламентированная, а управленческая форма, поэтому она имеет некоторые отличия.

В настоящей статье мы рассматриваем особенности планирования движения денежных средств в строительной отрасли.

Первая особенность строительства - в объектном учете, то есть в ведении нескольких (порой не связанных друг с другом) объектов. Вторая особенность заключается в том, что строительная компания может строить для себя (когда объект строительства переходит в собственность) и для заказчика. И третья особенность - строительная компания часто привлекает подрядчиков на работы или часть работ, что также накладывает отпечаток на планирование и бюджетирование.

В табл. 1 представлен бюджет движения денежных средств строительной компании. В данной статье мы не будем делать различий между организацией-подрядчиком и организацией-заказчиком, так как принципы поступления денежных средств одни и те же.

Таблица 1. Структура бюджета движения денежных средств строительной компании

Бюджет движения денежных средств состоит из трех больших частей: операционной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности.

Операционная деятельность - строительство объектов и их реализация (сдача заказчику). В операционной деятельности существуют расходования и поступления денежных средств.

Инвестиционная деятельность - долгосрочные вложения и поступления от приобретения основных средств и прочих капиталовложений. Данная часть плана является стратегически важной, так как без инвестиций развития компании не будет (мы говорим именно о качественном развитии, связанном с обновлением оборудования).

Финансовая деятельность - самая важная часть для «увязки» бюджета. Это связано с тем, что планирование первой части обеспечивается силами множества подразделений предприятия, не согласованных друг с другом. Инвестиционную деятельность планируют руководство и производственные подразделения. Финансовую деятельность планируют бухгалтерия предприятия, финансовый отдел и ПЭО. Но после сведения данных в табл. 1 может получиться так, что поток от текущей деятельности будет неблагоприятным. Это не значит, что он отрицательный. В БДДС присутствует две строки: остаток денежных средств на начало и на конец периода. Поэтому при излишнем остатке собственники предприятия могут принять решение о досрочном гашении кредита или инвестировании средств в основной капитал, а при недостатке (отрицательном остатке на конец месяца) - обратиться за дополнительным финансированием.

При планировании движения денежных средств, помимо увязки бюджета в целом, важно учитывать один аспект. Поток от операционной деятельности должен быть положительным. На этой части бюджета предприятие зарабатывает свою прибыль. В производственной деятельности (в строительстве тоже, с некоторыми ограничениями) предприятие каждый месяц должно аккумулировать прибыль. Поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, то есть предприятие должно инвестировать свои денежные средства в покупку нового оборудования. Поток от финансовой деятельности уравновешивает остальные два вида деятельности.

Обратите внимание! Если у предприятия поток от операционной деятельности отрицательный, а поток от инвестиционной деятельности положительный, это тревожный знак. Это может быть связано с тем, что предприятие финансирует текущую деятельность за счет продажи основных средств. Понятно, что такое предприятие в будущем не может ждать успех.

Таким образом, планирование движения денежных средств позволяет компании еще и двигаться в стратегически важном направлении. Можно добавить, что план доходов и расходов не покажет нам такой полной картины, как БДДС, потому что инвестиции в объекты основных средств являются не расходами, а затратами (то есть не уменьшают налогооблагаемую прибыль). А если составлять только бюджет доходов и расходов, то операций приобретения основных средств вообще не будет видно (если процесс планирования грамотно построен с точки зрения бухучета).

Теперь рассмотрим подробно, как планируется бюджет движения денежных средств. Как правило, данный бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Составлением на год занимаются, как правило, руководство или собственники, так как они устанавливают стратегические приоритеты компании. Кроме того, составление БДДС на год не столь информативно,как на более короткий период, так как этот бюджет служит не для эффективности работы предприятия, а для обеспечения его финансирования. Поэтому рассмотрим только процесс составления на короткий промежуток времени - квартал или месяц (так называемая корректировка БДДС перед началом месяца).

Процесс планирования движения денежных средств на месяц состоит из нескольких этапов.

1 этап - определение прогноза на текущий месяц. Обычно проводится в 20–25 числах месяца. В процессе этапа собираются уточняющие данные от подразделений с целью определения остатка денежных средств в кассе и на счетах на конец месяца (текущего). Эта сумма в бюджете движения денежных средств на следующий месяц будет остатком на начало.

2 этап - сбор информации от подразделений о выплатах и поступлениях в планируемом месяце.

От сметного отдела поступают планируемые поступления за закрытые формы отчетности (если компания - подрядчик), от отдела продаж - планируемые поступления за реализованные объекты, от производственного участка, снабженцев - данные о планируемых оплатах по счетам подрядчикам за выполненные работы и поставленные материалы, от бухгалтерии - прогнозируемые выплаты по налогам. Выплаты работникам по заработной плате могут прогнозироваться как кадрами (штатное расписание ведут они), так и бухгалтерией (на основании предыдущих периодов). Часто прогнозированием зарплаты занимается ПЭО, что обусловлено высокой загруженностью бухгалтерии и простотой расчетов оплаты труда работникам.

Желательно планируемые поступления и выплаты формировать с разбивкой по неделям, а то и по дням. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов не только в конце месяца, но и в течение всего периода. Как правило, такой метод планирования помогает нестабильным компаниям либо таким компаниям, где финансово-экономическое планирование еще сырое.

Также от производственных подразделений поступают согласованные с руководством компании планируемые оплаты поставок оборудования (инвестиции), а от финансового отдела (бухгалтерии) - планируемые выплаты по кредитам.

3 этап - сведение бюджета движения денежных средств. Этим процессом занимается ПЭО. Желательно автоматизировать процесс в MS Excel, используя макросы или консолидацию. Важно, чтобы к следующему этапу у ПЭО в одной информационной системе был общий БДДС, а также заявки всех подразделений в читаемом виде. Для каждой статьи затрат можно определить свои коды (они могут быть уникальные либо в соответствии с РСБУ).

4 этап - обсуждение бюджета движения денежных средств на бюджетном комитете. В компаниях (особенно молодых) может не быть бюджетного комитета, тогда обсуждение происходит между всеми участниками процесса составления БДДС и руководством предприятия.

На это совещание ПЭО выносит бюджет движения денежных средств с разбивкой по дням, неделям. При требовании каждая статья затрат может быть разбита по подразделениям. Это обеспечивается путем применения программных средств, в частности функции Excel «Промежуточные итоги». Пример этого бюджета с разбивкой по неделям представлен в табл. 2. Рассматриваемая компания планируетв начале месяца поступления денежных средств от заказчика, а в конце месяца - от продажи собственных объектов.

Таблица 2. Пример бюджета движения денежных средств для строительной компании (тыс. руб.)

Таким образом, несмотря на то, что суммарный денежный поток компании положительный, в определенные временные промежутки наблюдается «кассовый разрыв», то есть отрицательный остаток денежных средств (см. рисунок).

Кассовые разрывы на предприятии

Видя такую картину, бюджетный комитет может принять решение о дополнительном финансировании, ускорении получения денежных средств от продажи объектов. По информации отдела продаж, они смогут ускорить получение денежных средств на неделю. Но этого не хватит. Остальную часть руководство решает взять в банке. Тогда БДДС будет следующим (табл. 3).

Таблица 3. Скорректированный бюджет движения денежных средств

Мы видим, что в целом поток не изменился, просто ускорилось поступление денежных средств на предприятии (изменения выделены курсивом).

Такой бюджет движения денежных средств можно принимать за основу и руководство к действию всеми подразделениями.

Вкратце остановимся на контроле движения денежных средств. При наличии такого плана все платежные поручения должны подписываться начальником ПЭО, так как его отдел должен контролировать оплату в пределах плана. Как только ПЭО видит превышение платежей либо неполучение выручки (кредитов), он подает сигнал финансовому директору для принятия решения или поиска виновных. Это может быть отдел продаж, отдел производства, а также бухгалтерия, которая неправильно рассчитала налоги.

При зрелой системе планирования на предприятии за неправильный расчет применяются депремирования, а за соответствие факта плану - дополнительное вознаграждение.

Процесс внедрения планирования движения денежных средств включает следующие этапы.

1 этап - планирование без автоматизации. На этом этапе планирование осуществляется путем передачи записок подразделениям с данными, сведением их в одну систему в ПЭО и распечатыванием руководству. Длительность данного этапа наибольшая, так как в процессе его реализации определяется, какие виды планов составлять, кто за что отвечает, какие должны быть сроки. Как правило, он длится около трех-четырех месяцев, в зависимости от размера предприятия и заинтересованности генерального директора и подразделений во внедрении планирования.

На данном этапе происходят различные консультации между генеральным директором, главным бухгалтером (хотя он не должен быть замешан в этом процессе) и начальником ПЭО. При этом генеральный директор хочет понять, как эффективно работает предприятие, какая прибыль или убыток, сколько у него денег и кто кому должен. Бывают случаи, когда составляется бюджет, в котором есть элементы как БДДС, бюджета доходов и расходов, так и бюджета по балансовом листу. Такой бюджет никогда не будет сходиться, его нельзя будет автоматизировать, нельзя также будет организовать ответственность за то, что он не выполняется потому что при нехватке денежных средств могут сказать: зато прибыль есть, и наоборот. Поэтому при внедрении планирования ДДС важно отделить мух от котлет. Надо отдельно внедрять каждый из трех бюджетов, но в процессе они, естественно, должны быть связаны.

2 этап - автоматизированное планирование. На этом этапе создается информационная система для сбора показателей от подразделений, ее консолидации. Доставка информации до руководства также автоматизирована. На данном этапе могут быть даже исключены заседания бюджетного комитета, так как руководство может решить самостоятельно, какие подразделения могут увеличить денежный поток. На данном этапе при помощи службы информатизации предприятия автоматизируется процесс составления планов. Его можно решить при помощи стандартных офисных приложений, например MS Excel и MS Outlook. В зависимости от размера предприятия на данный этап может быть затрачено до двух месяцев.

На этапе автоматизации также необходимо обеспечить связанность бюджетов. Основные статьи БДДС должны переплетаться с двумя другими бюджетами, например, остатки на расчетном счете и кассе в бюджете по балансовому листу должны равняться остаткам в бюджете движения денежных средств.

В целом после прохождения двух этапов, как правило, развитие планирования движения денежных средств заканчивается, так как считается, что «и так все работает». Но на третьем этапе закладывается мотивация, что особенно важно для четкого исполнения планов.

3 этап - формализованное планирование. На данном этапе разрабатывается регламент планирования, который включает в себя следующее:

· подразделения, задействованные в планировании;

· сроки подготовки информации;

· различные варианты развития (если необходимо);

· процесс составления и утверждения планов;

· ответственность за выполнение плана.

Обычно на внедрение такого относительно простого элемента планирования, как планирование движения денежных средств, уходит до полугода.

Последнее, о чем хотелось бы сказать - воля генерального директора при внедрении планирования движения денежных средств. От того, насколько он будет заинтересован в таком внедрении, целиком зависит успех внедрения. Потому что производственные подразделения предприятия не охотно идут на планирование, им кажется, что оно отнимает много времени, при этом оно ни к чему, и все равно невозможно все спланировать. В этом случае генеральный директор должен показать, насколько важно планирование для развития предприятия и указать на то, что при правильной организации планирования все предприятия успешно решают эту задачу.

От ПЭО при планировании требуется грамотно составлять форматы управленческих таблиц, прописывать регламенты и участвовать в автоматизации планирования, а после его внедрения - в поддержании системы планирования в рабочем режиме.

При этом важно запомнить одно золотое правило: чем меньше создается таблиц для планирования, тем лучше. Все громоздкие расчеты лучше держать в пределах кабинета ПЭО.

Веселов А.И., главный специалист отдела бюджетного контроля управления экономики и финансов ООО КБ «Агросоюз» (г. Москва), канд. экон. наук